弗兰克·吉尔布雷斯：管理学界的璀璨之星，名声不亚于泰罗

弗兰克·吉尔布雷斯：管理学界的璀璨之星，名声不亚于泰罗

弗兰克·吉尔布雷斯 （Frank ） 经常被视为泰勒的追随者，他的名气在很大程度上归功于他有一个非常著名的妻子莉莲·吉尔布雷斯 （ ），被称为“管理第一夫人”。夫妻俩的事迹一直被人们津津乐道。例如，他们结婚时，计划生 12 个孩子，他们确实有 12 个孩子。他们的儿童回忆录《十二便宜》（ ）仍然是畅销书。 的主要贡献是在管理心理学方面。我们将在另一篇文章中讨论它。而弗兰克对管理的贡献其实不亚于泰勒。

Frank 是缅因州一位五金商人的儿子，他的父亲在他三岁时去世，全家搬到了波士顿。他在安多弗学校和莱斯学校接受了中学教育，在那里他以优异的成绩通过了麻省理工学院的入学考试。家庭的困难和生活的磨难，使他从小养成了新英格兰清教徒的坚韧朴实的性格，也使他放弃了在马萨诸塞州学习的机会。17 岁时，他去一个家庭当学徒。凭借他的勤奋和努力，他一步步上升，在 10 年内成为公司的总主管。在此期间，他取得了一系列技术成就，例如设计了一种新的脚手架，发明了一种建筑防水的新方法，并在混凝土浇注方面进行了多项创新。作为一名成功的建筑商，吉尔布雷斯于 1895 年在波士顿成立了自己的公司，由于他发明了多项技术的专利，公司不断发展壮大，他参与了 1905 年洛杉矶大地震后洛杉矶的重建工作。后来， 的业务扩展到建筑咨询，在纽约和伦敦设有办事处。在此期间，他的兴趣和研究与泰勒非常相似，但他们都不了解对方。1903 年，吉尔布雷斯加入了美国机械工程师协会。他与泰勒的相识一定是在这之后。1907 年左右，他与泰勒建立了联系，泰勒很快成为支持者。吉尔布雷斯对 1910 年的东部铁路货运听证会产生了浓厚的兴趣，以更多地了解泰勒的观点。这促使他完全转向科学管理的全职研究。泰勒本人后来在他们见面时写了一段有趣的对话（见“美国国会听证会上的证词”）。

： 先生，我现在是一名承包商，建造各种房屋。我熟悉的舆论工作是砌砖。我完全相信自己会在十分钟内在速度和准确性上超越我认识的任何瓦工。你可以说我在吹牛，但这就是我所做的。我现在很虚弱，手很软，好几年没砌砖了，现在干活都撑不了十分钟多，但十分钟后我就能跟任何一个瓦工赛跑。我想问你，这种科学原理也适用于砌砖工作吗？你相信你宣传的东西（当时叫任务制），这些科学的管理原则，也能套用到砌砖上吗？

泰勒：当然。很快就会有人像我研究其他类型工作一样学习砌砖，他们肯定会取得同样的结果。

：嗯，如果你是这么想的，我会告诉你谁来做这件事。他的名字叫 Frank B. 。

这

与 、Gantt 等人的相识促使 离开了蓬勃发展的建筑行业，专门从事科学管理研究。从 1912 年到 1917 年，吉尔布雷斯在罗德岛州普罗维登斯进行了科学管理实验。很快，他就成为了一位著名的管理专家。第一次世界大战结束时，他在军队担任少校工程师，负责新兵的训练和伤兵的复员，然后因病离职。1919 年后，他重返管理咨询行业。1924 年，就在他准备参加布拉格国际管理大会时，他因心脏病发作去世。在工作中一直与丈夫密切合作的 代表 前往布拉格参加会议，阅读丈夫准备好的文件，继续 Frank 未竟的事业。

吉尔布雷斯对科学管理的贡献导致了研究。他对砌砖运动的研究比泰勒对搬运生铁的工时的研究具有更大的意义和价值。 是一名受过培训的瓦工，他注意到，由于工人们使用的动作不同，他们以不同的速度工作。一般来说，工人有三种工作方法，一种是快速砌砖时使用，一种是慢速砌砖时使用，一种是教徒弟时使用。显然，这三种方法一定存在破坏、浪费和不经济。因此，他试图消除不必要和无效的动作，改进低效的动作，纠正错误的动作，然后通过研究工人的动作，总结出一套最佳的操作方法。“世界上没有比不必要、错误、无效的行动更大的浪费了，”他强调说。在这一点上，他和泰勒的想法是一样的。

通过对砌砖动作的分析和研究，吉尔布雷斯将砌砖的基本动作从原来的 18 减少到 4.5（外砖）或 2（内砖）。他设计了一种堆砖的新方法，这样瓦工就不必检查砖表面的光滑度;他还设计了一个可以根据需要随时调整的工作框架，这样瓦工在工作时就不必弯腰;此外，他还开发了一种浓度精确的砂浆，这样工人就不必使用瓦刀来准备砖块。对砌砖工作的分析大大提高了实际应用中的劳动效率，每个工人每小时的砖块数量从原来的 120 块增加到 350 块，效率大大提高。一旦这种新方法的有效性得到确认， 就开发了一个系统来推广它。

吉尔布雷斯的砌砖方法很成功，但是，如果他对此不满意，他还没有超过泰勒。在许多情况下，突破往往取决于相关各方的不懈追求。 并没有自满，而是将他的研究扩展到整个制造业，创造了一种可以应用于广泛工作的通用运动研究方法。在 的帮助下，Frank 使用动作分解方法使研究更加精确。在各种不同类型的工作中，动作研究的主要对象是手。吉尔布雷斯将手在各种劳动中的动作分解成 18 个基本动作，每个动作都被称为“”（“”的翻译，即颠倒书写，有些人将其翻译为“”），包括找、找、选择、抓取、夹紧、移动、定位、组装、使用、拆卸、检查、预先定位、放东西、怠速、休息、 不可避免的延误，可避免的延误，一共规划了 18 个“”（有的书称 17 种，是不可避免的延误和可避免的延误合二为一）。每个 “” 都是不可分割的。然后，使用 “” 分析不同工作中动作的组成、顺序和适当组合。由此，吉尔布雷斯建立了一种研究运动的通用方法。正是在寻找一种普遍的研究方法模式方面，吉尔布雷斯超越了泰勒。

在 的研究中，还使用了当时刚刚出现的电影摄影机技术。由于当时的电影摄影机是手动摇动的，因此速度并不固定。 安装了一个大型圆盘时钟（称为瞬时计）作为拍摄的背景，并在时钟上安装了一根长长的扫描指针，可以记录 1/2000 秒的动作。通过这种方式，捕获的记录动作不仅可以确定工人的基本动作，还可以确定每个动作所花费的时间，并能够识别肉眼不容易观察到的不必要动作。在使用电影摄影机的过程中，他在工人的手上绑了一个小手电气泡，动作照片可以显示光线的亮线，这被称为“光迹图片”。拍摄时，增加一个断路器，画面是一系列的高光，称为“瓜子仁虚线光迹图”。这些设备能够准确分析动作的模式、方向、速度和时间。此时，动作分析达到了当时的最高层次。带有长秒针的大表盘时钟和高光指示器图片也成为运动研究的标志性标志。结合对动作的研究， 还总结了工人自身素质和环境因素对工作效率的影响。他指出，影响工人工作表现的因素有 15 个，包括骨骼、肌肉、满意度、信念、赚钱能力、经验、疲劳、习惯、健康状况、生活方式、营养状况、体型、技能水平、气质和训练水平。

影响工作绩效的环境因素有 14 个，包括设备、服装、颜色、娱乐（阅读、音乐等）、空调（供暖、通风、空调等）、照明、材料质量、奖惩、移动物体的大小、移动物体的重量、减轻疲劳的特殊设施、周围条件、工具和工会规则。在对人员变量和环境变量进行分类分析的基础上， 进一步分析了 13 个运动变量，并总结了改善运动的五种方法，包括减少运动的类型和数量、减小运动的幅度、减少运动方向的变化、最大限度地减少运动本身引起的疲劳、使运动习惯化和自然化。他主张，各种行动都应该有一定的标准，并且要提前进行教育，掌握这些标准，并通过改进行动，降低成本，提高效率和工作质量。他还利用疲劳研究找到了一种在工作和休息时间之间取得合理平衡的方法。

制度化是 管理理念的另一个重要方面，他认为管理任何工作都有最好的方法，这些方法应该序列化成一套每个人都遵循的系统。认为制度不适当的，可以反映向上修改，但仍需在修订前确保合规，不得自行操作。在这方面，他与泰勒非常相似。除了他们的运动研究工作外， 还开发了一个人事工作成就卡系统——这是当前工作绩效评估系统的前身。他们认为，行动分析的原则可以有效地应用于尚未开发的自我管理领域。

和泰勒一样，吉尔布雷斯相信整个组织的利益，也相信其成员的利益。但他比泰勒更进一步，对经理人的发展进行了独特的研究。在他们合著的论文《提升经理人的三点计划》中，他们强调说：“如果一个组织只关心整个组织的利益，而不关心其成员的利益，那么它就无法留住其成员。“因此，他们提出了三个管理理念：需要吸引愿意加入本组织的人，需要维持并适当组织和促进本组织的现有成员，以及前两个必需品的相互依存性。在这方面，他们的思维已经朝着以人为本的方向发展，他们的思维与后来巴纳德提出的“组织平衡理论”非常接近。

和 之间的关系一直是美国管理界的研究热点。一些学者认为，吉尔布雷斯拥护和支持泰勒，而泰勒和他的一些追随者对吉尔布雷斯有一定的怀疑甚至不信任。矛盾的焦点在于对运动的研究。泰勒一再表示，对工作时间的研究不能称为行动研究，基于工作时间的研究与基于行动分析的研究在性质上是不同的。或许，泰勒强调时间的整合和整合，而吉尔布雷斯则注重行动的分解和元素化，泰勒担心采用吉尔布雷斯的方法会忽视科学管理的整体性。这只是一种猜测，他们存在差异的深层次原因还有待专业学者发现，并不影响本文的整体情况。从目前的角度来看， 的工时研究和 的运动研究是高度一致的。他们的工作兴趣本质上是相同的，衡量的是相同的事物，并且都旨在简化和改进相关行动，以减少疲劳和提高生产力。

无论泰勒如何看待吉尔布雷斯，吉尔布雷斯一直因泰勒的贡献而受到高度评价。1911 年，为了表达对美国机械工程师协会的一些不满，也为了表达对泰勒体系的支持，吉尔布雷斯从机械工程师协会中挑选了一群志同道合的人，成立了管理科学促进协会。泰勒去世后，该协会更名为泰勒协会。协会名称的改变反映了泰勒和吉尔布雷斯之间态度的差异。

吉尔布雷斯是一位多产的作家。一些比较有影响力的书籍包括 1908 年出版的《具体法》和《田野法》、1909 年出版的《砌砖法》、1911 年出版的《行动研究》、1912 年出版的《科学管理导论》、与 合作的《疲劳研究》（1916 年）、与 合作的《应用行动研究》（1917 年）、1920 年出版的《残疾人行动研究》等，以及 1953 年威廉·斯普里格尔编辑和出版的《吉尔布雷斯作品》。他还与 合著了大量论文，包括 1915 年的《伤残军人行动研究》和《科学管理对美国工业地位的意义是什么》、1916 年的《经理例外原则的图表控制》、《生产程序图》和《专著 • 秒表工作时间研究》、 指控与辩护“（1921 年）、”十年管理进步“（1922 年）、”在管理科学中做工作的最佳方式“（1923 年）和”在管理科学中做工作的最佳方式“（1924 年）。美国以外的国家的科学管理“等。

尽管 被称为运动研究之父，但他的研究领域远远超出了运动研究。在他的管理研究中，对人的重视值得称赞，在这方面他得到了妻子的全力帮助。他致力于通过有效的培训、采用合理的工作方法以及改善环境和工具来充分发挥工人的潜力并保持良好的心态。简而言之，他致力于追求人类幸福，并努力证明科学管理与人类幸福的一致性，他一再表明科学管理是为了工人的利益，而不是为了剥削或剥削工人。正如他在《疲劳研究》一书中所写的那样：“人生的目标是幸福，无论我们对幸福的理解有多么不同。我们以发自内心的情感保护人类生命，消除疲劳，消除浪费。无论他做什么或没有实现他的根本目标，我们都必须增加“快乐的时间”。正是泰勒不信任的吉尔布雷斯在他的研究中强调了科学管理的人为因素，并有效地纠正了那些看到事物但不见人的“效率专家”的偏见。

哈灵顿·爱默生一直被视为泰勒的追随者，但实际上，爱默生的研究工作与泰勒没有直接关系，但与泰勒相似的观点有很多，他对“科学管理”的贡献大多是原创的。爱默生毕生研究成果最丰富的是效率问题，为此他被称为“效率大祭司”。

爱默生出生于新泽西州特伦顿的一个长老会牧师家庭，接受过英语、法语、德语、意大利语和希腊语的教育，并且精通该语言。1876~1882 年在内布拉斯加大学现代语言系任教，1882 年开始从事房地产和银行业务。1885~1891 年专攻经济与工程研究，担任公司总经理顾问，积累了丰富的铁路管理经验和知识。后来，他也从事了各种职业，但真正让他出名的是他在 1904~1907 年主持的管理改革。1904 年出现了严重的商业问题，罢工威胁着公司的生存。艾默生担任顾问，力挽狂澜，实施了一系列改革，包括调整管理方法、更新设备、科学管理材料和工具制造、改革薪酬制度等。两年多后，该公司的产量提高了 57%，成本降低了 36%，工人的平均薪酬提高了 14.5%。这项改革是将科学管理应用于铁路运营的典型例子。此外，在 1911 年，爱默生是非官方专家委员会的成员，与甘特和其他人一起调查管理层。1921 年，他是胡佛委员会的成员，致力于工业废物的整治，负责煤炭和铁路行业。

爱默生的管理研究是独立进行的，他与泰勒几乎没有联系，从 1903 年开始，他与泰勒通信，但充其量是一种点对点的理解，而不是工作伙伴关系。1910 年的东部铁路货运案使 和 走到了一起。在州际贸易委员会举行的听证会上， 的证词在美国引起了轰动。他是听证会上唯一具有铁路系统实践经验的专家，拥有丰富的铁路第一手知识。 利用他对铁路内部人士的了解，尖锐地指出，铁路维修店的平均效率只有 50%，而且浪费非常高。如果全美铁路都实行圣达菲铁路的经验，实行科学管理，一年可以节省3亿美元，也就是每天100万美元，而且不需要提高运价。这个“每天 100 万”的证词一下子就通过媒体家喻户晓。尽管一些专家后来批评埃默森的证词通过数据研究夸大其词，但铁路的浪费和低效率是无可争辩的事实。即使是批评爱默生的学者也认为，每年存 5000 万是没有问题的。因此，“科学管理”成为报纸的头条新闻，对科学管理的推广起到了相当大的作用。

的管理研究以效率为中心。早在 1900 年，他在《效率作为商业和工资的基础》一书中指出，一个国家的生产力不是由自然资源的丰富或稀缺决定的，而是由“野心、对成功和财富的渴望”决定的。浪费资源和低效利用资源正在导致美国失去其优势。在他 1912 年出版的《效率的十二条原则》一书中，他重申：“我们这个时代的财富不是由劳动、资本或土地创造的，也不是由思想创造的。我们需要的是更多的思考——更多地开发自然资源，减少每单位生产单位的劳动力、资本和土地。这种观点与泰勒倡导的“心理革命”不谋而合。在艾默生眼中，美国的低效率首当其冲地受到了组织问题的冲击。

在组织理论方面， 和 的分歧相对较大。爱默生不同意泰勒的职能工头制度，他提出了员工咨询制度的理论。年轻时，他在欧洲的多所学校接受教育，爱默生钦佩普鲁士的员工制度。19 世纪中叶，普鲁士的冯·毛奇将军提出，既然将军不可能无所不知，那么军事活动中必不可少的问题应该由一名参谋仔细研究，该参谋应该是适当的专家，他们的普遍智慧将通过最高总参谋部向指挥官提供建议。写了《战争论》的克劳塞维茨还指出，最迟到 1793 年，普鲁士军队已经有了总参谋部。这个系统使普鲁士军队以其高效率而闻名。 将这一原则应用于工业组织，提出在企业中，员工组织应与直线组织并行建立。具体思路是在每个公司设立一个员工总部，员工总部下设四个员工小组或分部。四个员工组或司分别负责一个方面的职能：一个负责人事、规划、指导、咨询等工作，相当于现代人力资源部门;一是负责技术、机器、工具、设备等相关材料、设备的工作，相当于现代生产部门或经营部门;负责采购、储存、配送、配送等相关物资流通管理的人员，相当于现代物流部门;一是负责标准制定、会计核算、记录等相关工作方法和条件的工作，相当于现代的综合部门和研发部门。这些参谋机构的工作重点是规划，而不是直接指挥。员工组织的作用是确保线路指挥能够更加有效。在管理层层面，公司设立了一级职工总部，厂长级设立了职工部，车间和科长级设立了不同编号的参谋。各级参谋构成了一个员工咨询组织体系，一个直线组织的每一位领导都可以随时从同级员工组织获得知识和帮助。但是，员工组织只有协商权，没有指挥权。也就是说，直线组织行使指挥权，而员工组织行使专家权。

艾默生对员工咨询系统的组织设计不同于泰勒的职能领班，可以避免几个职能领班指挥同一个工人时容易产生多个领导的弊端，保证了组织内部指挥的统一性，同时充分发挥了参谋人员的专业知识，实现了管理的专业化。直线组织中的指挥统一性与员工组织中职能的单一性相结合，使这种组织设计成为现代组织中“直线功能”组织的原型。

作为一名效率工程师， 更重视理论原理的推广，而不是寻找具体的管理方法。在东部铁路货运听证会之后， 发表了他的“效率的十二项原则”。这些原则是管理思想史上解决各种冲突和提高组织效率的另一个标志。

艾默生提出的效率原则包括以下内容：

（1） 明确目标。所谓明确的目标，就是要知道自己想要达到什么目标，消除那些模糊、不确定的目标和漫无目的。 将目标称为“理想”，并认为对共同目标的看法不一致是组织内部冲突、模糊和反复无常的根源。目标不明确的现象在企业中很常见，所以他把这篇文章列在了第一位，以吸引人们的注意力。

（2） 常识。常识是区分“树”和“木”的知识和能力。管理者要有追求知识的常识，从各方面征求意见。作为管理者，你不应该满足于“胡闹”，而是要从更广泛的角度看待问题。 常识的精髓在于对知识和能力的追求，这其实强调的是作为管理者的专业追求和职业素养。

（3） 称职的顾问。也就是说，建立一支有能力、有能力和高度专业的参谋和顾问团队。（4） 纪律。纪律是守规矩、服从秩序，这是其他十一条原则的基础，是形成组织体系的基础，而不是一盘松散的沙子。（5） 公平和诚信。所谓公平、诚信，是指为工人建立公平、平等制度的能力。建立这样一个系统的基础是这样一种认识，即工厂和工人之间的关系是互惠互利的，而不仅仅是礼物或利他主义的关系。未能认识到这一点将导致系统偏向于自身利益或利他主义，从而使系统失去平衡。（6） 可靠、及时、充分和持久的信息。也就是说，应尽可能多地使用文档和档案作为管理和决策的基础。（7） 工作调度。即要对工作进行科学的规划安排，使每一项小工作都能服务于整体统一的目标。这需要适当的程序和合理的分派来安排所有工作。（8） 标准和时间表。目的是确定工作将如何以及何时完成。（9） 标准化条件。目的是保持一致的工作环境。（10）标准化操作。目的是保持工作方法的一致性。（11） 书面转让指示。即指示卡，它需要系统且精确。（12） 效率报酬。也就是说，效率高的人将获得相应的奖励。

除上述著作外，爱默生的主要著作还包括 1913 年出版的《工人的科学选择》和 1921 年出版的《个人效率课程》。主要论文是 1904 年的“工资的合理基础”和“铁路维修店工具车间的实践”，1905 年的《改善工厂和个人工作的利润分享法》，“圣达菲铁路托皮卡工厂准确测量个人效率和工厂效率的方法”（1907 年），1908 年确定铸造行业成本以消除所有浪费的效率法案， 现代成本会计理论和“铁路中可以预防的浪费和损失”，1911 年工厂运营的效率标准“，”工资和奖金制度的比较研究“和”成本和效率记录“，”实现效率和理解成本“，”组织中的个性“（1915 年）等。

的一套效率原则基于“直线员工”组织。其中，前五条属于人事素质和劳资关系内容，后七条属于管理方法和制度内容。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，通过它们的相互作用，它们构成了建立管理体系的基础。这种探索，使科学管理运动在追求普遍和普遍的管理原则方面向前迈出了一大步。细心的读者不难看出，爱默生的思想，从某种意义上说，在以泰勒为代表的科学管理运动和以法约尔为代表的管理过程研究之间架起了一座桥梁。