2019 年春节网约车新闻：滴滴一年内二次重要组织调整，网约车市场面临新挑战

2019 年春节网约车新闻：滴滴一年内二次重要组织调整，网约车市场面临新挑战

崔桂林

2019年春节期间，网约车再次成为新闻焦点。

去年年底，滴滴宣布再次进行组织调整。在种种调整中，最值得关注的其实是分别成立阿里巴巴和打车，并独立出租车业务，由CTO直接负责。这次调整既出人意料，又在情理之中。令人意外的是，这是这家占据主导地位的独角兽在短短一年内的第二次重要组织调整，显示出其被动态度。这是有道理的，因为政府出台监管政策已经两年了。一辆技术储备充足、油箱加满的跑车，可能还得注意交通车道和信号灯。

尽管政府要求去年底前将不合规车辆和司机全部剔除，但在全国超过2000万网约车司机和超过1000万辆注册网约车中，仍有超过 80 名司机近期平均每天接单次数超过 10 次。万人，但迄今为止全国只有68万人和45万辆汽车获得了牌照。滴滴实际运营的城市数量是其已获得牌照的城市数量的2.6倍。

一直命令、禁止，实在是太丢人了。

当听到“打车难”、“打车贵”的抱怨声时，滴滴的运营数据和海外扩张的信息也同时传出。一方面损失总额惊人，另一方面补贴和外资也令人震惊；一方面，“优化调整”将出现大量裁员，另一方面，重要方向的员工将大量增加。

总之，烧钱是事实，扩张也是事实。利润不是重点，现金流也不是问题。面对市场变化和内外压力，滴滴跑车已换档。

与此同时，行业也陷入混乱。网约车推出后不久，哈罗出行就推出了顺风车；曹操专车升级为“星星”，推出“曹操走北”；几个月前，吉利与戴姆勒宣布组建网约车服务合资公司，还包括上汽、江淮等厂商；美团已获得北京牌照，主动权掌握在手中；作为行业合规率最高的老牌企业，首汽网约车宣布将所有自营车辆接入AI监控辅助系统，并向专营车辆开放。用服务强化品牌的意图一目了然。然而，易到用车大股东、行业创始人却公开表示心力交瘁，易到再次因为钱而前途未卜……

占据主导地位的行业龙头无法凭借市场和资本优势阻止新进入者的涌入，其持续的巨额亏损并没有阻碍“友商”的投资和增量。这样的“疑似垄断”是脆弱的。为什么会这样呢？如果在GMV超过250亿美元、佣金率超过20%、资金充足的情况下仍无法盈利，面对巨大的市场变化，如何扭亏为盈、持续发展？这也是业界必须回答的问题。

无论是“冬天来了”还是“病树在前”，本文试图跳出琐事，从产业发展的节奏中寻找一些答案。

根和土壤

出租车是一种个性化需求、个性化服务、局部高效但整体低效的交通方式。它在保障交通枢纽的健康运行和特殊场合的交通供应方面具有一定的公共属性，是公共交通的补充。在此前提下，2016年7月，政府承认网约车的法律地位，并明确将出租车分为巡航和网约车两种类型。优先发展公共交通，支持两类出租汽车协调、错位、差异化发展。

在世界各地，出租车普遍受到牌照、准入资格和价格等多重控制。自20世纪90年代以来，中国对巡航车辆实行严格的车牌控制。 2009年至2016年，全国出租车保有量复合增长率仅为2.35%，北京、上海的出租车总数近15年几乎没有增长。根据20年前制定的《城市道路交通规划设计规范》，大城市出租车与常住人口的比例不低于每万人20辆。考虑到生活水平的提高、经济活动以及人口流动带来的出行需求，这一标准与国外主要城市相比已经较低。但事实上，国内省会以上城市很少有达到这一标准的。出租车供不应求的情况显而易见。

虽然供大于求，但出租车运营效率近年来不升反降。以单辆公交车为例，与2008年相比，2012年月均运营里程减少近520公里，载客量减少约50倍。出租车的职业吸引力正在下降，企业的经营压力也越来越大。

供给不足、效率低下的原因是多方面的。城市规划和路网结构不合理、公共交通基础设施滞后、汽车过度使用等造成的拥堵是主要原因之一。僵化的出租车运营体制也是改革的目标。据统计，北京小汽车交通分担率高达30%以上。尽管北京的汽车保有量低于东京，但共享率却是东京的三倍。出租车共享率为7%（2015年），也远高于国外。约4%。北京的目标是在几年内将客车比例降低到24%以下，并将出租车比例削减一半。在这种情况下，大幅增加出租车供应的想法是不现实的。

网约车的出现改善了出租车供需失衡的状况。目前，全国约有140万辆邮轮。预计单双班比例为6：4，单班25人/天，双班40人/天。邮轮巴士每天提供约 4300 万次服务。网约车方面，2017年滴滴日均完成2000万次服务，接近全国邮轮服务量的一半。

但必须看到的是，仅滴滴平台在北京就曾拥有多达110万注册司机和20万辆活跃车辆，而北京的巡航车辆仅有6.6万辆。出租车的效率并不比私家车高。随着运营量的增加，网约车在一定程度上增加了邮轮车辆的运营压力，增加了社会和交通管理的难度，也与公交优先、绿色出行的政策方向背道而驰。

2016年7月起，各地从平台、车辆、司机资质等方面对网约车实施准入监管，网约车的暴涨势头得到遏制。最新数据显示，全国共发放车辆牌照约45万张，相当于除邮轮车辆外，出租车供应量增加了32%。具体到个别城市，南京、杭州等交通压力相对较轻的城市发放的车牌较多，而上海、北京则实施了严格的管控。

可以预见，在北京、上海等特大城市，网约车市场将发生根本性变化；而在全国范围内，运营车辆总数的下降将改变行业的趋势。即使是网约车服务，虽然因其共享经济属性而被期待，但从长远来看，小巴通勤并不符合政策方向，单一业务的天花板并不高。

理性地说，依靠运营车辆冗余、补贴或成本扭曲而形成的“秒接单”、“秒接客”的体验是不可持续的。长远来看，“打车难”、“打车贵”。 ” 解决方案可能只是选择两者之一。

我们认为，新技术只有嵌入产业运营才能发挥价值，新产业需要融入社会进程，推动社会进步。不管是不是“网上预约”，“黑车”都不是应有的解决办法。归根结底，解决城市交通问题只能依靠公共交通的发展。作为公共交通的补充，无论是网约车还是邮轮巴士，在技术支持和规模合适的情况下，向着提高运营效率和服务质量的方向发展恐怕才是唯一正确的道路。

童年

社会土壤不同，美国和中国的网约车基因也不一样。

作为全球网约车的创始人，Uber的起源是网约车和公益拼车。美国长期以来一直区分巡航出租车和电子叫车出租车。 U-ber 最初使用互联网技术将电召出租车与移动出租车平台连接起来。后来，随着私家车和公益拼车的高度普及，U-ber在有着悠久文化的美国，他们将公益拼车转变为营利性的租车模式，并推出了软件平台来匹配交易。

在中国，网约车的起源是租赁。

与美国不同，中国没有专业的网约车服务，也没有公益性拼车的传统。易到是第一家提供商务车预订和租赁服务的公司，而赵夭夭也是第一家提供商用车预订和租赁服务的公司。在商业模式上，平台与租赁公司形成多方协议，平台撮合交易，用户向平台支付费用，平台再与另外两方结算。这是中国网约车的最早阶段。

当幺幺杀因使用私家车而受到严格审查时，针对游轮的滴滴和快的分别在北京和杭州上线。如前所述，中国还没有电召车。当时，有电话预订出租车服务。在2013年的听证会上，代表们专门讨论了发展网约车服务、提高服务效率的问题，并得出结论：电话预约服务费价格应适度提高；那时网约车还是一个完全陌生的行业，也没有任何相关的说法。提及。

网约车平台的推出使得出租车服务变得无关紧要。

尽管在推出初期经历了种种困难，但随着技术的进步和市场教育的普及，邮轮汽车的在线预订业务取得了快速增长。接下来的故事如今已是家喻户晓，包括自建技术、融资扩张、补贴大战。 2015年2月两大巨头合并后，网约车已成为常识。

初创公司将新技术与流行的邮轮旅行场景相结合。他们在资本的支持下，用激进的方式推动从小众到大众的跨越。不仅如此，在此过程中，腾讯、阿里巴巴的移动支付也得到了迅速普及和加强。虽然通过烧钱让行业成熟的方式存在争议，但移动支付的发展也证明了技术与产业高度融合的巨大价值。腾讯、阿里巴巴和中国的非现金交易业务都是赢家。

成长与烦恼

滴滴和快的合并后的新公司更名为“出行”，开始在多个领域发力，成为一站式出行解决方案平台。此时的滴滴已经不再是经营曲线了。

游轮在线预订服务贡献的是用户，而不是收入。作为基础“爆款”，在流量思维下具有战略价值。 2014年春季，滴滴用户数量突破1亿，司机数量接近全国出租车司机总数的一半。滴滴的成功为行业树立了榜样。

专（快）车是狭义的网约车服务，是典型的租赁业务。与易到相比，滴滴现在在三个方面感到自豪。首先是人气。在网约车推出之前，该平台拥有超过1亿用户。二是财力。滴滴背后的资本和资源支持是宏伟的，批评方丘的底气就来自于此。第三是时机。如果我们看微信时代，一到诞生于BC省。此时，微信用户已经突破5亿，4G用户也达到近6亿。平台拥有海量车辆接入、服务亿万用户的能力和经验。 。也就是说，滴滴已经是产品、资源、资本三个市场上的巨头。

顺风车是一种符合共享经济特点的拼车业务，也是最接近早期Uber的商业模式。此前滴滴、滴答等平台已经在市场上运营；相比之下，此时加入的滴滴综合优势可谓“毁灭性”。

至此，基于邮轮业务的积累，在网约车和网约车两类业务中，滴滴的加入，使得整个行业的业务曲线在供应量和网约车业务上都实现了火箭般的攀升。需求结束。

此外，滴滴还先后进军公交、代驾、自行车等业务，围绕上下游开展汽车服务和金融业务延伸，并进行海外投资和市场拓展。总体而言，滴滴围绕主业进行了大规模、深入的产业布局，是当之无愧的行业龙头。

然而，风光的背后，也隐藏着隐忧。

一方面，面对Uber的进攻，滴滴又赢得了一轮补贴战，完成了合并。完成合并后，其市场份额已达到近90%，引发“涉嫌垄断”的讨论。在这样一个门槛不高、进退自由、供需两端用户忠诚度不足的行业，做大了、引人注目，登顶就只剩下山路了。在你面前。

另一方面，邮轮爆炸事件因影响邮轮行业秩序而引发矛盾和指责。真可谓“成功也是出租，失败也是出租”。更为严重的是，随着违法车辆的大规模运营，风险不断积累，责任事故在所难免。该楼高百尺，但地基不牢。用内忧外患来形容也不为过。

家庭规则和成年期

平台模式被认为是互联网经济中最重要的商业模式。但如果审视产品、产业、资本三个市场的互动，就会发现网约车的平台逻辑在扩张的路上存在着许多难以填补的空白。

平台模型的基本逻辑是市场机制下的跨边网络效应、正反馈机制、同边网络效应等。理想情况下，用户的聚集会吸引车辆和司机的聚集，反过来更多的供给会吸引更多的用户涌入；正反馈意味着车辆、驾驶员、用户在交互过程中不断强化成长；同方的网络效应是，用户会吸引用户，车辆会吸引车辆，切换平台会产生切换成本。

滴滴的跨境网络效应和正反馈机制一直被人们津津乐道。虽然同边界网络效应不足，但并不妨碍资本对庞大的出行产业生态的期待。然而，人们忽略了讨论“市场机制”的前提。只要我们承认网约车事关城市治理和公共安全，承认市场瞬息万变，社会治理过程只能是渐进的，承认客运运营不能脱离责任和监管，我们就会发现正反馈的逻辑链中存在断点：供应链存在另外一条规则，并不与补贴需求同步增长，也不存在“指数级”。

新旧动能转换是政府和社会的期盼，但公共治理规则不可能盲目向资本补贴的市场规模妥协。供货许可将使市场回归秩序，新一轮的竞争将围绕合规供货展开。观察滴滴近期的补贴，我们会发现，一类是以违章车辆罚款的形式对司机进行补偿，另一类是对车辆持续服务的奖励。总之，供给侧竞争已成为主战场。

游戏规则的清晰，标志着这个源于技术创新的行业的成熟。由此可见，能够获得最大规模合规供货的企业也将最有可能在新一轮的竞争中取得最大的胜利。

不同的路径到达同一个目的地

网约车产业链的上游是汽车、软硬件配套设备、网络和移动终端、地图、支付、保险、维护、安全等基础设施提供商。中游是资产管理公司（如出租车公司、租赁公司）。 ）和技术平台提供商，下游是直接为消费者提供实体服务的车主、司机等。此外，与出行场景相关、同时运营出行业务的单车也是生态的利益相关者，而交通和监管部门则是生态健康的维护者。

在这个产业链中，核心技术是大数据算法平台。

沿着供给侧，我们可以清晰地看到一条技术创新向产业链蔓延的曲线。

早期从事这项业务的都是互联网公司。易到、滴滴等都基于软件技术创新商业模式，采用轻资产模式，整合上下游资源，实现了起步。

随后，技术开始向产业链上游扩散，持有运营车辆的租赁公司开始引进技术并提供服务。神舟、守月就是其中的代表。他们有着丰富的操作经验。与纯互联网公司相比，它们资产更重，经营更稳健。神州专车甚至成为行业内唯一一家声称实现盈利的公司。

此后，一些上游汽车厂商开始涉足这一业务。第一个尝试的是吉利。依托自主品牌车辆，曹操专车在多个城市推出；随后，上汽、一汽、宝马、大众等十余个汽车品牌也加入了赛道。对于汽车尤其是新能源汽车企业来说，该业务的战略协同效应显而易见。通过租售，不仅扩大了市场，还增加了用户的展示渠道，是一个很好的模式创新。不过，运营毕竟不是车企的专长。汽车厂商向下游渗透，也是网约车平台深化产业链合作的契机。

携程有精准的出行场景，自然围绕需求延伸业务；美团拥有大量涉及出行的用户和消费场景；哈罗单车从自行车租赁升级为网约车，这与滴滴正好相反。这三类企业的共同特点是拥有用户基础和出行场景，新业务与现有业务具有协同效应。

不同的是Amap地图。在出行相关行业，地图有两个引人注目的特点：一是技术密集、不可替代、集中度高（百度、高德双寡头垄断）；其次，它是用户数量最多的移动应用之一，渗透率甚至高于网约车。

秦失鹿，群雄逐之。可以想象，随着产业生态越来越复杂，行业接下来的演化将会更加戏剧性，整个行业实现盈利可能还需要一段时间。

反射

长期以来，邮轮业一直是高度本土化的业务，没有全国性的市场或企业。 140万辆邮轮分布在近万家企业和少数个体经营者手中。最大的两家公司规模还不到整个行业的1%。

公司的收入就是备受诟病的“钱”。根据2013年数据，运营车辆平均每月为公司贡献6172元，形成利润537元。人、车、管理费合计费用约5280元。无论财务费用如何，无论是按照营业利润计算的8.7%，还是按照投资回报统计的15.9%，邮轮公司都不能说是“暴利”。从司机的角度来看，工作时间长、强度大、收入低，这个行业缺乏吸引力。

网约车有着不同的规模、成本和盈利逻辑。从规模上看，轻资产的滴滴已经实现了覆盖316个城市的巨大规模。重资产、特许经营的首汽网约车拥有超过8万辆活跃车辆，并已实现全国化运营。然而，大规模的运营意味着大规模的责任和风险。面对跨区域经营的挑战，网约车企业并未做好充分准备。

从成本上来说，邮轮车辆专业化、专业化。设备折旧时间短，维护费用高，成本刚性；在劳动力方面，虽然“羊毛出在羊身上”，但公司也需要承担社保等相关责任。轻资产网约车公司不存在这两项成本。首悦等重资产企业则介于前两者之间。曹操等汽车厂商的创新部门似乎更适合在集团整体战略中考虑。

从营收来看，以GMV为基数，剔除人员和车辆成本，邮轮公司的占比约为13.5%（按月1.63万元计算），而网约车公司的占比为20%-30%。该邮轮公司规模较小，收入稳定。如果换手率和风险控制得好，正常情况下是盈利的。网约车企业的GMV看似巨大，但由于规模不断扩张、竞争激烈，市场、人员、运营成本较高，亏损现象屡见不鲜。

网约车发展的根本动力是多层次需求旺盛与供给不足之间的差距。不盈利却能迅速扩张到今天的规模，这与风险投资的崛起和追逐流量生态的互联网思维密不可分。然而，商业有其固有的规律。随着规模的扩大，其责任、风险和治理成本也随之增加。在探索规模与治理的平衡边界的同时，我们应该认真思考自己的节奏。

达标后，市场供应量将大幅萎缩。如果我们还抱着一路走来的规模扩张心态，那么“冬天来了”或许是不可避免的。

规模有限，但价格呢？

中国邮轮巴士的定价并不高。作为接受财政补贴的行业，公交车的互补属性和居民的承受能力是定价考虑因素。在这个逻辑下，即使网约车有市场化的定价机制，但网约车作为一项涉及牌照管理、成本增加、与邮轮协同发展的竞争性业务，如果只提供基本的客运功能，则不具备市场化的定价机制。成为高利润企业的能力。状况。

归根结底，网约车的本质是差异化服务。

在处理与邮轮车辆的关系方面，从生态协同的思维出发，在错位发展的前提下，用技术帮助邮轮车辆提高匹配效率，减少空驶和无效占道，促进开放和标准化。类似于物流领域的菜鸟网络。全国邮轮汽车预订和监管服务网络的形成，对于行业的可持续发展将大有裨益。

回到网约车本身，与同质化的游轮相比，网约车有机会通过在服务设施、标准、质量、安全、监管等方面的努力，通过精细化的服务和业务站稳脚跟。创新。竞争优势。规模固然重要，但一定规模以上的质量更重要；高品质的网约车服务提供高品质的品牌服务，才能回归错位、差异化、可持续的初衷。

如果真是这样，一个专业、丰富、多元化的网约车生态系统就会形成，“病树满春”的日子就不远了。