影儿时尚集团副总裁罗征：柔性供应链与门店发货的改造之路

影儿时尚集团副总裁罗征：柔性供应链与门店发货的改造之路

【亿邦新闻】12月31日，在2019亿邦未来零售大会《德邦快讯——新模式未来零售供应链闭门专场》上，影儿时尚集团原副总裁罗征发表题为《柔性供应链与门店配送，我们做了哪些变革？》的主题演讲。

据了解，2019第十四届亿邦未来零售大会将于12月18日至19日在广州举办。

本次大会以“新来者”为主题，举办了新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四大主论坛；以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终聚会等一系列主题活动。

原颖儿时尚集团副总裁罗峥

温馨提示：本文为速记初稿，保证现场嘉宾原意，未删节，可能存在疏漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

罗征：我服务女性多年，一直在帮助女性实现她们敏捷的幻想。今天听了左总的演讲，我突然意识到了一件事，要迎接上面所有的跳跃，首先我们要有一个非常稳固、非常强壮的身躯来支撑所有的业务开展。你会发现，在所有的流程中，如果我们没有从前到后打通，那么我们不可能为我们的业务做多大的事情。但是，听完上面的内容，你会发现我们不仅要稳，还要跳，要从后到前介入所有的业务。所以我们看供应链，不但要看后端，还要看终端、前端，甚至前端，超越对客户的理解，让自己的服务能够快速的到达客户。

一直以来，所有参加过各种会议，一直在告诉我们业界最佳实践是什么的咨询师，我经常会去了解他们为什么做得这么好。我买了同样的系统，雇了同样的咨询公司，甚至从里面挖走了很多人，为什么不是我？反而受伤最重的是我。所以我们要考虑，他们成功的时候，一定有失败。他们做错了什么？我们做得不那么好的时候，我们做对了什么？当我们在这种环境下一起工作的时候，我做什么，我的对手同时做什么？当我们换个思路，就会发现我们错过了什么，错过了什么。大家都知道，错过和错过是不一样的，也有我们错过的东西。

首先刘先生给我们讲了一个鞋子的案例，他之前找过很多公司，这个产品有个很大的问题，虽然不错，但是不是很耐磨，成型工艺也不一定那么好。但是有一个最大的特点，穿上去会说踩狗屎一样。然后突然发现，客户对这个需求点非常满意，特别是中年客户。为什么呢？现在大家都喜欢跑步，喜欢特别保护膝盖。那么对于我来说，所有的跑步鞋、马拉松鞋到底是什么定义呢？我不明白，你们叫它缓震什么的，分三四个等级，我不知道，我只知道能像踩狗屎一样保护我的膝盖。一下子就火了起来。然后各个品牌公司都推出了Q弹力和各种弹力产品，基本和上面的差不多，但是问题是什么呢？为什么只有匹克一家有这个产品，而那么多比较出名或者性能更好的公司却缺席了呢？因为在这种环境下，Peak 突然被高层领导注意到了。这不是管理层的错，而是决策链很容易被各种因素干扰。同时，由于数据完全分散，在各种环境中被有效打乱，根本没办法形成统一的意见，而对于之前业务链没有深刻认识到正确的一个非常小的点，你会发现，再好的想法也在这些过程中。

你们都是公司的高层，有的还是董事长，我们很多决策的不及时，就是因为这个原因。

我们现在面临的是什么？我们从过去来看，我们太在乎鹅蛋了，鹅蛋是一定的结果，我看到这双鞋一下子卖了6个亿，同样的竞争对手没有，看到对方用德邦，我们太注重结果了，但是你有没有想过，如果我跟德邦对接来完成这件事情，我的内部系统能不能形成最快的机制去完成它？这才是一个合伙人应该做的事情。所以我们不但要看鹅蛋，还要看鹅，还要看鹅过好日子的环境是否已经建立起来，甚至鹅蛋的交付方式。

看到这个，我们面临的是什么？如果我们To C做的比较多，客户很多，我会把所有的流程从To C端沟通出来，不管是To B还是To C，最后面对客户的选择，把我的所有要求推回去，放大。所有的采购倾向当中，回归到所有的逻辑，一共有八个步骤。我们把供应链先放在后面，因为所有的供应链要求都是满足上面才完成的。

第一步是当顾客开始知道自己想要什么，我会思考、研究，然后选购，了解怎么选购，找各种分析，去到店里，然后因为店里的橱窗很漂亮，他们可能原本想买一双袜子，最后走到风衣的过道，因为所有的橱窗永远都是最漂亮的，希望留下来陪别人。但是问题来了，不光是这四步，中间还有三到五步，那时候美女小姐姐可能心情不太好，你感受不到女王的温暖，转身就走。当大家最后达成默契，没有尺码、没有货，一共有七步。我们做的一切，大家要知道一个基本原则，就是每一步发展到下一步，都有一个跳出率，这个跳出率基本都在60%-70%以上，那7步之后我们的跳出率会是多少呢？所以从所有的运营我们就知道，一定要找最大的媒体，最大的曝光点，把品牌的声音让出来，因为只有这样，我们才能有足够的流量，支撑我所有商品经过7、8步之后的成本。而且我们只要是做零售的，做客服的，我们都知道我们卖的是库存，不只是卖出去的衣服，还有那些没有卖出去的衣服的库存、研发成本，所以我们往往要找最大的媒体，所以我们要找到最大的媒体，才能够承担后面所有的成本。

我再问你一个问题，互联网公司这十几年都在做什么？我最大的竞争对手其实是平台，他们在减少步骤。传统电商在做的是所见即所得。所以从第四个环节到第三个环节，他们让你选择的时候就可以买。所以只要往前走了一步，就给我们造成了所谓的降维攻击。不要以为天猫或者别人只是因为价格低，他们有所有的链路数据，有所有的触点可以跟进。这个我后面再讲。

移动互联网这五年在干什么？从第三步到第四步，你会发现大家都不一样，你进网站的时候，大家都在做不一样的事情。从第三步到第四步，一切都呈现给你。之前有一些很有意思的案例。看你的生活水平，你可以用你的账号登录天猫，输入一件衣服，他们就知道你是什么风格。最后我进去了，我老婆拿出1000元左右的，我一看，88元。因为我不经常在天猫买东西，它认不出来，它把我当成廉价商品了。服务女性也是这里的一个表达点。

所以，他在这个过程当中是这样做的。现在平台在做什么？我们都在讲AI、讲智能，你问他们在做什么，你会发现这个桌子很可怕。研究和需求，甚至往前走，当你有其他平台、其他需求、服务的时候，所有的需求都已经被有效地串联起来了。我们怎么打？这就是所谓的数字化能力的降维攻击。从这一点上，我们知道我们跟别人的差距在哪里，不只是云服务和机器人。

所有的概念一直在告诉我们，你要对接私域流量，重塑品牌价值，对接精准匹配，形成自己的产业互联网。不好意思，这是卖家的秀，因为其实我们穿在自己身上看是不行的，我要知道什么适合我，才能穿什么样的衣服。

看买家秀，很多事情我们做不到，很多事情并不是他们说的那样。比如私域流量绝对不只是为了做渠道，我们一直在沟通这个，如果你把私域流量或者微信商城当成流量平台，那你从一开始就已经输了。我们做的是链接，我们为什么要做链接？实体店最难的一点就是，客户什么时候来的我都不知道，但是我所有的数据库里，我们花大价钱建的CRM系统，准确的告诉我，这个客户三个月前来过，或者上周、上个月来过，但是实际上他这个月来了五次，有一次衣服他不喜欢。如果是在传统平台，你会很快反映出来各种促销、跟进，但是我们不知道，还把他当VIP客户。我们无法追踪客户的店铺数据，但是平台可以。还有人买东西，却不明白为什么买，客户走后，我从来没有跟他们沟通过我们跟平台怎么竞争。我真的觉得不只是优惠，我们整个跟客户的关系完全弱化了，甚至落后了好几代。所以现在讲的私域流量、所谓的微信商城，绝对不只是渠道，渠道是其中一部分。如果要做微商城，要考虑GMV还是链接，我建议你先考虑链接，因为跟以前不一样了，这个教训一定要再学一遍。

接下来你也没有办法玩社交电商，你别停，有时间我们可以单独说这部分。你能打败传统电商吗？刚才说的三个问题都没有解决，你还在犹豫做什么。你说你要做产业互联网，那么小众的个体怎么能做产业互联网？个体的数据连数据噪音都不能算，你怎么能做产业互联网？什么是数据噪音？所有数据都要清洗干净才能精准化，你连噪音都做不了，你怎么能做产业互联网？所以大数据永远都不是我们现在考虑的。

还有设计师，基本上每个设计师都是这个行业的老板，你一旦写完作品，回去之后就好几天都难熬。而且原辅材料贵，不按时交货，催你货，还说货不好。这就是现在的情况。这些都是我们要解决的事情。我们在对竞争对手进行巨大降维攻击的同时，还要解决以下问题。

如果供应链有效完成，你会发现上面所有投入的每一分钱都是巨大的成本。你会发现到目前为止，基本上有5个东西你投入了巨大的成本之后不会立刻感受到，因为有长期的影响。在充分竞争的情况下很难大规模的改善，但是只有两个特别容易改善。比如品牌，花钱是有长期影响的。生产，除非你创新生产模式，否则比较难，但是成本很高。但是现在正在做的两件事还是可以很快改善的。一个是技术，只要你方向对了，就会立刻改善。第二个是供应链，国际供应链显示，只要有效完成15%-10%，其中生产环节是3.5%，零售环节是6.5%，在整个越级交付的过程中，你会发现直线成本和资金流占用会大大降低。举个最简单的例子，所有的零售商都在搞库存。库存在有效转化成现金之前都是有成本的，假设加工厂到终端店之间是一个月，仓库会保留库存多久？超过三分之二的时间，只要有有效积压，不但库存成本会增加，所有的仓管人员、资金、电费都会线性增加。但是为什么大家不选择直接打通上下游呢？因为那是不可能的，不是我自营的，所有交叉运营基本都会发现比较乱。所以一个基础品牌刚成立的时候，肯定是先建自己的仓库，但是如果能建起来，这就是我们今天要讨论的，建起来是可以的，大家都说自己建生产，不好意思，一般来说，自己建生产比外面的工厂麻烦，按时把货送到店里，往往不是他们的工作。

所以我们发现今天不管是讲数字化运营也好，智能化也好，都离不开三个东西：绩效。我们不能逃避它，要追求KPI。系统是一个支撑，但是运营是一切的核心。现在有一个很有意思的现象，业务部经常跟老板说，我买一套软件就行。技术部不肯背锅，跟老板说，这是一个巨大的运营问题，怎么可能只靠一个软件就搞定？恍惚间，这话10年前反过来说，世界发生了哪些变化？但是，运营模式、运营流程，在所有地方都是最关键的。今天在另一个城市开会，他们叫全领域、全维度、全流程，数字化运营是未来的方向和基础。这是对面的董事长说的。我们非常庆幸，去年成立了数字化运营部，这几年打通了这个环节，我们已经做到了这一点，这是一个必须往前走的过程。

那怎么做呢？第一，抽象出模型，把所有的业务抽象成几个大的点。第二，再把模型下的业务逻辑抽象出来，分到哪个业务上去完成这个任务。第三，业务抽象完成之后，再进一步细分，区分到我的业务领域。第四，然后到我的部门、关键岗位，每一步做什么。我告诉你，我们今天讨论要不要用一个系统之前，还有上面六个步骤，因为把所有关键岗位梳理出来之后，你会发现上面的数字会串联起来，你部门之间的数字可以有效的在同一个口径上用。所以在数字化时代，会发现非常懂业务的技术人员或者业务人员的全面数字化是极其重要的，特别是第二个，因为现在IT人员很难看懂业务，但是一旦有几个人看懂了，你会发现极其厉害，因为你可以中立的思考，考虑一个跨业务领域的线性连接问题，对所有数字的控制点、流向有天然的敏感度。你会发现有些困难，但是我们大部分人都希望业务人员和在座的各位对数字化有深刻的理解，这些步骤串联起来之后，可以体现出不同的东西，会发现对业务创造来说效果更好。

所以我们要认清一个现实：第一，我们没有大数据，今天我们有的是小数据，我们的小数据在哪里？我们只有这个客户三个月左右的数据，只有这点数据，怎么能说我们了解这个客户，真正了解这个客户的导购呢？其实数据远没有进来，但是平台有最大的数据。但是平台有一个问题，你去天猫，他们一般会问你“亲，你要买什么？”你线下怎么会说“姐，你穿这款最好看？”进来我可以给你最贴心的服务，但是所有有效的环节都拼凑起来，才是未来。所以，我一直认为实体比纯线上有更大的未来，但是没有数据怎么办？我们发现，所有个体都是有保质期的，除了刚才的论证，如果客户超过三个月没有跟你进行过相关的联系，所有的对接都会失去环节，保质期已经过去了，我们该怎么办？从以上我们会发现，要想在平台层面进行竞争，必须要有一个企业间数据有效交互的公共标准体系。

比如我们跟一些数据平台合作，我们在跟价值客户合作的时候，会发现，如果今天跟一个旅游公司合作，或者跟一个洗衣公司合作，会发现我的衣服基本上是买三次，有女性客户三个月左右会买一次，一年内来两次，每次都一个多小时。你肯定是我的核心客户，但是你和我之间的连接是一个巨大的鸿沟。然后女性客户的衣柜里永远缺一件衣服。就是说你衣柜里有100件衣服，我不知道你喜欢哪一件，甚至给你推荐你上次买的衣服。如果你跟洗衣平台对接，我就会发现你特别喜欢什么。同时洗衣平台自然也能在这里找到立足点，大家的数据都是互通的，我帮他在这里刷相关活动，响应率肯定是最高的，我拿到用户行为数据，然后为它提供相应的服务。我们收购了化妆品。我不会背女装口号的色号，但我知道色彩体系。比如说豆沙红流行的时候，我开始换阿玛尼405的时候，我还应该推广跟豆沙红搭配的衣服吗？我们一定会给你一个体验内容的组合，这些就是数据或者组合数据产生的销售价值和数据层面的价值，当这些串联起来的时候，我就有跟所谓的平台沟通的能力了，不然一个小孩或者一个大人，是没有谈判资格的。

通过把数据连起来，我就会知道我的客户的分布点。这个数据说明我很了解我这个店所在的区域，右上角红色圈出来的就是客户的密集点。但是很明显一个中等价值的客户，一个高价值的客户，我们发现整个城市分散的点是不一样的，我们发现我们以前没有看到那个地方有店。我的产品应该搭配什么样的产品，在哪个层级？那么这个需要在我们自己品牌的所有品牌、所有品类当中去升级。品类升级最容易升级的是什么？你买一件毛衣的时候，就是你的搭配单品和升级技巧。根据所有的数据，下一个要购买的产品是在哪里？当指导帮你搭配升级的时候，你会发现跟我的客户沉淀明显提升了。当我更加了解你的需求的时候，我的指导和服务就比以前更好了。这些和供应链之间是什么关系？因为当顾客需要这么多的时候，我有没有办法从最后一端，甚至超越门店、物流、大仓、小区仓、加工厂，送到顾客手中？衣服从加工厂下线之后，拿货之后，能不能通过专业的导购员给你推荐？能做到吗？

在今天的竞争、跨越式的竞争中，谁能有效跨越原来传统最难的部分，保持相关的精准性和可控性，收集到更多的客户资源，又有稳定的身躯保持镇定，都在这里，这只是一次跨越式的进攻，我认为所谓的新零售要做的，这些是我们努力的方向，这些点是我们以前不需要，甚至没有想到的，竞争的亮点，会引发各种联想，实现我们竞争力的打造，剩下的就是能力的完成和把控。

所以引发的竞争是行业在推动的数据引发的竞争，上面描述的这些，最后都沉淀在身体里的数据和流量上。最后什么叫用好一把手的项目？我们发现每次我们把一把手提起来，说这是一把手的项目，我们面临的就是一个会把一把手搞死的项目。反正我提出一个需求，你不解决。集团有一个总裁作为一把手，你们是各个部门的负责人，你们经常被下属出卖，经常说你做决定，你不做决定我不承担责任。但是如果我们没有有效的形成一个局面，让一把手能够快速定义、解决，其实是我们自己的问题。经常把总裁搞死的是我们，被下属搞死的也是我们。我们必须形成一个机制，一个有效的对话机制，来完成这些内容。

我经常举一个例子，电梯里有三个人，一个在做深蹲，一个在用重按钮，一个在用头撞电梯门。最后电梯从一楼到十楼，出来的人都说今天有成就，因为重按钮用得好。有的人用头撞电梯门，声音很大。但是我们坐电梯从十楼到顶楼，我们忽略了这一点。所以会有纯技术的提取，真正把从前到后的每一个点都做完，把真正的商品和服务从后到前做完。这是最难的部分。不是某个领域是真正从前到后的过程。数据是真正从前到后的过程。为什么？因为从2016年提出“新零售”这个概念开始，数字化转型是IBM在2013年正式提出的，为什么花了三年时间才正式提出新零售？因为这三年，所有客户的行为第一次可以24小时不间断的被跟踪、被定义、被分析。为什么？因为智能手机，客户变了，所有的规则都变了。不管叫第四次革命，新零售，还是智慧零售，都是因为这个变化，因为客户变了，感知客户需求的定义变了。这是最大的变化。

“时来运转，天地同在；时来运转，英雄难免。”时间对于我们来说极其短暂，现在基本上平均五年就调整一次。你自己想想，从传统电商，批发到零售，零售到传统电商，传统电商到移动电商，再到私域流量，现在平均时间不到五年。从2016年“私域流量”这个词形成到现在已经三年了。如果我们改变组织架构，做数字化调整，调整业务链条，你觉得我们还剩下多少年，还剩下多少红利，还能领先多少？虽然大家都说大企业有后发优势，但是我可以告诉你，很多大企业直接就是因为后发优势才成为行业的底层。行业充分竞争，一定会在这个行业留下一个非常大的空白，谁能一下子把这个空白占上风，谁就比在充分竞争中投入更多资源的人赚得更多。所以2016年就出现了体育用品巨头，每个行业都是如此，这就是我的分享，谢谢！