品牌和用户体验是企业增长的根本，市场变革是强劲动力

品牌和用户体验是企业增长的根本，市场变革是强劲动力

品牌和用户体验是业务增长的基础，帮助企业获取客户、建立客户关系。市场变化是增长的强大驱动力。通过推出新产品、扩大产品类别、占领新群体和场景、进入新渠道和地区，品牌可以在一夜之间实现增长。下面文章作者介绍了品牌部门的三种情况。我们来看看。

在广告行业工作的一大好处就是可以接触到各行各业、各种类型的客户公司。以我16年广告公司从业经验来看，直接服务过近20家客户，接触并洽谈合作的公司约200家。在这些公司中，品牌部门的设立大致可以分为三种情况：

1.市场部下设品牌部

市场部叫法很多，有的企业叫营销管理部、营销中心，或者单独设立营销公司。市场部下面通常又有若干个职能部门或小组，包括产品部、品牌部、媒体部、公关部、渠道部等，这些职能部门分别负责不同的营销任务。

产品部负责新产品的开发及策划、产品包装的设计、制定价格策略；品牌部负责制定品牌策略、搭建品牌金字塔、策划及创作广告语、广告片、平面设计主视觉、活动营销、新媒体内容等。

媒介部负责制定媒体策略，购买媒体资源，包括电视、户外、网络等，部分媒介部还负责商务部分，比如明星合作、品牌异业合作、与公益机构的合作等。

公共关系部负责舆情管理，通过媒体发布（特别是在推出新产品、参加行业展会、调整企业战略时）进行公司宣传，化解舆情危机，维护日常媒体关系，与电视、报纸、网站、新媒体编辑建立良好的合作关系；

活动部负责活动的策划与执行，主要包括线下促销、渠道及终端促销、展览会、新闻发布会等；

渠道部负责渠道的开发与维护。

2.品牌部与市场部平起平坐

品牌部负责线上，主要是广告创意和媒体投放；市场部负责线下，主要是渠道拓展和渠道推广。产品部是单独设置的。

对于这个部门的职能区别，除了我的职业经历之外，我也去招聘网站看了近百个品牌总监（经理）和市场总监（经理）的招聘需求，研究了他们的岗位职责和要求，看看品牌部门和市场部门的区别。

1.品牌部主要职责

（一）品牌体系建设

负责市场调研、消费者洞察、品牌战略规划（包括品牌定位、品牌核心价值、诉求、使命与愿景等）、品牌手册及VI设计、以及整体品牌管理与推广工作；

（2）品牌传播与推广

广告创意、文案撰写、视觉把控、内容输出及自媒体运营、活动策划、电商策划、公关炒作、年度营销计划制定及提案撰写、媒体策略及媒介计划制定（含网红投放）等。

（3）产品规划

跟进整个产品研发过程并确保及时上市、产品定位、优化产品组合、产品销售跟踪，并分析产品反馈和用户使用情况；

（四）企业文化建设

打造产品文化、品牌文化，设计企业文化手册，帮助企业完成品牌培训和团队建设等。

2.市场部职责

（1）市场规划

负责市场调研、制定市场策略、策划年度、季度、月度营销计划，包括活动策划、活动营销；

（2）渠道推广

负责渠道开拓与维护，制定并执行渠道销售政策，负责代理商沟通，协助代理商开店，管理销售网点等；

（3）销售

带领团队进行电话销售及推销，开发、谈判客户，收集销售线索及客户资料，建立客户档案，吸引客户及签订订单，督促签订合同及回款，维护客户关系，配合销售部门制定并执行计划、完成销售任务；

（4）培训

培训销售团队、培训经销商及终端、各类会议培训（招商会、启动会等）。

从这个职责划分中我们可以看出，两者有重叠之处，但也有非常鲜明的区别。品牌部主要负责“拉”，依靠品牌自身的实力和魅力吸引消费者，主要通过广告、媒体传播的方式；市场部主要负责“推”，通过渠道和人员推广，直接把产品推广给经销商、渠道商和终端消费者，主要通过渠道和终端推广的方式。

3.品牌部管理市场部

这种情况主要出现在大公司、大集团，集团公司通常有多个产品品牌，而这些子品牌的具体运营分别属于集团下属的各个分公司、子公司，由其市场营销部门负责管理。

集团层面保留一个品牌战略部，负责统筹协调不同产品品牌的发展，制定公司层面的品牌战略，推广企业品牌。

但现实中，集团品牌部的管理职能往往停留在理论层面，无法真正指挥分子公司。原因很简单：分子公司的财务、人事权不在集团品牌部的掌控之中，其KPI是各个品牌的业绩和利润，而不是是否符合集团品牌管理要求。因此，实际的结果是分子公司市场部按照自己的想法去运营品牌，集团品牌部成了摆设。

虽然集团可以出台一些品牌管理制度、大纲文件来加强管理，但效果有限。实践中我发现，唯一有效的措施就是把各分、子公司的媒体采购权纳入集团统一管理，也就是各子品牌的主要营销预算都要经过集团品牌部审批下达，有了财力，集团品牌部说了算，集团的意志才能落到实处。

当然这样做也有实际的好处，那就是统一采购可以加强公司与媒体的谈判和议价能力，降低公司的媒体成本。

从这三种不同的情况，我们其实可以看出很多企业的品牌组织设置都存在两大问题：

1. 品牌部门已成空中楼阁

虽然大家都认为品牌很重要，品牌部门负责企业最高层的战略和规划，为各部门提供武器弹药，但是从实际操作中你会发现，品牌部门并不负责销售，远离市场第一线，所以很多企业的品牌部门往往没有太多的营销资金可以花。没有钱，你自然在企业里就没有发言权。

有钱的部门不听品牌部的，但是业绩不好，部门首先会怪品牌部，在很多公司，品牌部是绝对的成本中心，而销售部才是利润中心。

如果你观察那些国际知名的大公司、世界500强企业，就会发现很多公司都是从做技术或者做产品的人做CEO开始的，而做大了之后往往是销售部的部长当CEO。因为销售部负责为公司赚钱，因此在公司最有发言权。

除了销售之外，也有具有财务和运营背景的人成为CEO，但你很少听说具有品牌背景的人成为公司CEO。

2. 品牌部门实际上已成为广告部门

很多公司都说品牌部负责制定公司战略，其实是负责广告创意和内容制作。情商高的人说自己是公司的大脑，情商低的人就变成做素材的人。销售部需要易拉宝，就找品牌部要。品牌部就是一个广告素材库，品牌部的作用就是通过广告购买媒体流量，从而获取客户。

这种做法在过去是可以接受的，品牌部制作广告和主屏，媒体部拿去投放，活动部把主屏做成终端物料和动画演示，渠道部发给经销商。

但今天内容、媒体、渠道无限融合，这种脱节是一个巨大的问题，创意必须和它所处的媒体、渠道结合起来考虑，才能发挥最大的效果。

尤其是互联网时代，流量从传统媒体转向数字平台，为了应对新的数字化形势，很多公司开始设立新的部门，比如在市场部下增设数字营销或新媒体部门，或在市场部外设立独立的电商部门、流量部门、运营部门等。

企业不再依赖媒体广告获客，而是通过数字广告、内容运营、直播、私域运营等方式获客、增长。因此，原本负责广告创意和投放的品牌部门成为过去。尤其是增长部门的出现，成为营销部门的有力替代，对传统品牌组织构成严峻挑战。

2017年3月，可口可乐CMO（首席营销官）马科斯·德·昆托退休。可口可乐随即废除CMO职位，设立CGO（首席增长官），由弗朗西斯科·克雷斯波担任。可口可乐此次架构改革的目标是帮助公司在增长放缓的时期重新赢得年轻消费者，应对软饮市场向更健康饮料转变的趋势，重拾高增长。具体做法是将营销业务与业务领导战略、用户服务和业务运营整合在一起，由CGO负责将它们一起领导。

此举引发巨大争议，有人称“这意味着可口可乐不再信任全球CMO来推动公司的长期增长”。而且，CGO一职不再由具有营销背景的人担任。传统营销人员面临前所未有的危机，其他公司也开始效仿可口可乐。一家美国市场研究机构在其《2020年企业预测报告》中指出，麦当劳、Uber、强生等公司都已取消了CMO职位。另据报道，500强企业中设有CMO职位的比例已从2009年的74%下降到2019年的70%[1]。

然而两年后，可口可乐就废除了CGO，恢复了CMO一职，可口可乐亚太区总裁曼努埃尔·阿罗约将出任新任CMO，负责包括创意、营销运营、设计和企业品牌知识等在内的全球营销工作。

原来由CGO负责的业务领导战略、用户服务和业务运营被拆分出来，分别分配给CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）。

虽然可口可乐已经变回来了，但这也让人不禁思考：品牌、营销和增长三者之间到底是什么关系？品牌该如何推动增长？在上一讲《社会品牌》中，我们提到了这个话题，而在这一讲中，我们将回答这个问题。

增长应该由几个部分组成：战略增长、流量增长和运营增长。战略增长主要是经营策略和品牌构成，寻找新的潜在市场并在这些市场建立品牌。流量增长来自于媒体投放和渠道拓展。运营增长来自于客户关系的管理和社会地位的打造。

现代管理学之父德鲁克说得最清楚：企业只有两种职能，营销和创新。创新就是做出好的产品和技术，为顾客创造价值；营销就是为企业创新寻找市场和用户，为顾客创造价值。

营销是现代企业最基本的职能，而品牌则是营销最重要的工具。品牌可以帮助企业获取顾客、实现差异化、创造竞争优势、建立持续的客户关系。毫无疑问，品牌在当今营销中发挥着核心作用。

营销推广的核心就是做好两件事：

营销部门其实由两部分组成，品牌部（可能还包括产品策划部）是大脑，其余部门负责流量和获客。品牌是大脑，流量和运营是手和脚。

无论是当下流行的信息流、程序化投放、内容、网红推荐、私域、直播，还是传统的广告、公关、渠道、活动，以及B2B营销中常用的展览会、销售会议、冷拜访等，本质都是为了找流量。

流量就是客户的流动，客户流动的方向会随着时代而变化，但流量没有本质的区别，只是衡量获客成本和效率的一个指标。

用流量部和增长部取代营销部有它的价值，就是找到更高效的获客方式和更便宜的流量。CMO的没落和CGO的崛起，体现了营销的一个显著趋势，就是过去是花钱获客，现在则是日常运营获客。营销走向运营、走向日常生活。

传统的品牌营销更多是依靠购买媒体空间，后来被购买数字流量所取代，现在变成了经营自己的流量和媒体，最终实现客户经营，建立可持续的流量池。但它的缺点是将流量视为增长的根源，弱化了品牌的核心作用。

那么，我们今天该如何实施变革，以创建更高效​​的品牌组织呢？

4. 在以增长为目标的前提下，营销职能分为三个板块 1. 品牌增长部

今天企业需要打造真正的品牌部门，而不是空想的只负责策划不负责执行的部门，也不是只负责创意和设计，对公司战略没有发言权的物质部门。为此，品牌部门必须实行垂直整合，负责从战略到执行的整合，而品牌直接负责增长，所以我把这个部门称为品牌增长部。它主要由三个模块组成：

第一个模块是品牌战略。

此模块负责品牌战略的规划与制定。

品牌战略与市场战略、企业战略紧密相关，但很多人分不清三者的区别。简单来说，市场战略主要确定企业的目标客户是谁，产品价值是什么，细分市场在哪里，本质上确定企业要满足什么需求。

企业战略涵盖市场战略，不仅包括需求侧，还包括对供给侧的系统规划，包括产品、成本、技术、关键资源、供应链等。

品牌战略是企业对于如何利用品牌推动市场增长的系统思考和规划，包括如何定义品牌、如何管理品牌、如何运营品牌等。具体来说，品牌战略包含以下四项：

（一）品牌体系建设

这一项涉及到如何从零开始建立品牌，确定建立品牌的基本要素，比如命名，商标等。简单来说，品牌体系包括产品体系、视觉体系、文字体系、个性体系、内容体系等，构成了品牌金字塔。

最基础的是产品体系，规划产品线，确立代表单品，明确每个产品在品牌中的角色和功能；

第二是视觉系统，包括确定品牌名称、设计标志，以及做好VI、包装、产品设计语言等视觉呈现；

第二是文本体系，梳理了品牌使命、愿景、价值观、品牌理念、品牌核心价值、品牌承诺、品牌定位、诉求、品牌声明、品牌故事等。

最后就是性格体系（包括品牌性格、形象、角色、原型）和内容体系（品牌故事、IP等），当然这两者并不是打造品牌的必要选项。

（2）品牌资产管理

品牌管理首先要评估品牌建设与推广的实际效果，从而调整品牌传播与推广的实施；其次要评估品牌的健康度与可持续性，从而修正品牌战略，确定品牌发展的方向与路线。

该评估关注的是品牌在知名度、认知度、品牌联想和忠诚度方面的表现，这些都是品牌建设的结果，也是品牌资产的组成部分。

很多大公司、品牌每年都会寻找专业的市场研究机构出具品牌资产评估报告，相当于给品牌做一次体检。

（3）品牌组合策略

又称多品牌管理，是指企业拥有多个产品品牌时，如何处理不同产品品牌之间、产品品牌与企业品牌之间、产品品牌与代言品牌（技术品牌）之间的关系，企业如何进行品牌延伸，如何打造第二、第三乃至更多的品牌？

（4）整合品牌传播

制定品牌年度及中长期传播推广计划，设定品牌年度传播主题，综合考虑多种传播推广方式组合落实品牌执行。

在这四项中，第一项涉及品牌的构成要素，品牌是由哪些要素构成的；第四项涉及品牌的推广要素，有什么手段可以帮助打造品牌；第二、三项涉及品牌的管理要素，品牌管理的对象是各种品牌资产和多品牌关系。

我们的《品牌思维30讲》整个第三部分讲的是品牌的各个组成部分，第四部分讲的是剩下的三项。

第二个模块是内容中台。

其职能是负责创意、设计及内容素材的生产和管理，包括平面、短视频、话题、活动、装置、周边等。

传统时代，广告是品牌传播的中心，一个公司一年的创意产出可能就一个TVC，几张主图加素材延伸，一年一两次活动，创意管理比较简单。

如今品牌传播需要大量的内容，很多企业每天都在发推文、发微博、发短视频、做直播，广告也需要针对每个人量身定制的创意素材。那么如何高效地生产内容，如何管理和审核内容就成了一个难题。因此企业有必要搭建强大的内容中台，加强内容生产和管理。

首先，在生产环节，内容中台建立内容社区，吸引消费者分享、发帖下单、分享自己的故事和产品使用评价。

对内，我们建设内容库，不断积累各类内容素材，然后进行整理、标签化，提供给市场人员、销售人员，甚至渠道经销商使用，让他们能快速寻找到适合自己业务推广的内容素材，真正发挥内容驱动增长的作用。

例如，即时通讯软件Skype建立了一个比较完整的内容库，它搜索了大量的用户故事，并将它们分成15个类别、130多个标签进行分类管理，其中包括表演、艺术或设计、美容、教育和食品。每个网站访问者都可以通过行业、产品或语言三个选项搜索到相应的故事[2]。其次，在发布阶段，内容中台还必须承担审核和管理内容素材的责任。2022年，很多品牌都出现了营销失误，比如宝洁的“女人的脚比男人臭5倍”的推文，欧莱雅广告中品牌名写成了“欧莱雅”。这些都是大品牌，发生如此低级的错误，令人难以置信。问题其实就出在内容的审核和管理上。

过去一个品牌合作的中介机构只有一家或两家，比如品牌代理公司、媒介代理公司。但现在很多大品牌身边都有无数家中介机构，包括广告公司、创意热点公司、公关公司、媒体公司、数字营销公司、自媒体代理公司、私域公司、电商公司、直播公司、活动执行公司、内容制作公司、MCN公司等等。

企业的这些营销需求都是近几年才出现的，所以这些机构成立时间都不到两年。公司质量参差不齐，员工五花八门，大部分没有接受过系统的营销培训，缺乏行业经验和营销知识。再加上人员流动率高，隔几个月就要换一批人。还有很多订单在进行中，执行环节很容易出错。为了引流、吸引眼球，他们经常制造争议性内容，从而引发品牌危机。

但品牌方根本无法全部审核，每天发布的内容素材实在太多，公司自媒体账号数量庞大，如果每一条都要经过公司市场部审核后才能发布，不仅会严重影响效率，市场部实际上也没有足够的人力和时间去做。

但当负面舆论出现时，消费者并不会责怪这些机构，最终挨骂的还是企业，对品牌管理和企业业绩都会造成很大影响。

在这种情况下，企业需要整合不同的推广部门，对对外传播的内容素材进行统一监管，比如制定一套内容创作的规则，哪些可以发布，哪些不可以发布，创作内容的标准是什么，不能创作违背常识、社会道德、企业价值观的内容。遇到有争议的内容，要进行上级审核。

这是非常必要的。

第三个模块是沟通与推广。

其职责是负责品牌传播与市场推广，包括广告、公关、媒体、数字、新媒体、活动、商务、终端及渠道推广等。

当今的营销传播已呈现融合趋势，企业需要运用多种媒体、多种推广方式相结合的方式开展营销，因此需要打破过去线上与线下、传统与数字割裂的做法，将其整合为一个部门。

2.用户体验部

做好用户运营的关键不是私域、不是团建，而是数字化技术赋能用户体验的提升。只有给客户创造完美的用户体验，才能实现可持续的增长。这就需要把门店、渠道、电商、私域、会员管理这些触达消费者的主要部门合并到用户体验部门，这个部门会研究如何管理客户，如何给客户创造完美的体验，如何基于数据和技术强化客户关系。

例如耐克在2017年就提出通过全面数字化布局推动公司业绩，并在5年内将数字渠道收入占比由当时的15%提升至30%，随后耐克制定了“新”会员计划。

在此体系规划下，耐克牵头完成了数字化基础设施项目，这将——

将它们全部连接起来，建立统一的数字会员体系。

随后，耐克将线下门店购买的顾客和线上流量触达的人群全部转化为自有渠道的注册会员，并引导至官方APP系统，建立私域。2020年，耐克全球会员新增5500万，2021年达到7000万，总会员数达到2.5亿。在会员体系下，耐克还通过线上培训课程、线下圈子活动、KOL直播等内容和社交行为与顾客互动。这种方式不仅强化了顾客对品牌的认同感，对提升顾客转化复购、增加LTV（顾客终身价值）也有显著效果[3]。

2018年10月和11月，耐克又开设了两家数字概念店“耐克上海001”和“耐克纽约000”。在门店中，耐克会根据线上销售数据调整产品陈列，确保货架上摆满了当地消费者近期喜爱的商品；消费者可使用耐克应用程序在门店内快速选择服装尺码和颜色，并在门店任意位置完成结账。

2019年6月，耐克还设立了一个新的高管职位——全球首席数字信息官。担任该职位的拉武此前是百货公司科尔士（Kohl's）的首席技术和信息官，负责所有信息技术、数字业务和零售技术。此前，他还曾担任美国最大录像带租赁公司的首席技术官[4]。

可以看出，耐克近年来的核心策略是以数字化驱动零售创新，为顾客提供更快捷、更个性化的服务与更优质的体验，建立统一的数字化顾客接触点，并通过数字化、体验化、运营化寻求新的品牌增长点。

再比如， Black Box曾根据其财务报告概括其战略框架。

2011年，我认为我的增长引擎有五个：技术产品、酷炫商店、客户体验、培训和文化、社区关系。

2015年，战略框架精简为三个项目：品牌与社区、产品和客户体验，而创新是这三者的核心。

2019年，战略框架进一步明确为“三力”：创新产品、全渠道用户体验和新市场拓展[5]。

从这个战略框架的演进中，我们可以看到不变的战略中心是创新产品和用户体验。门店、社区群、品牌文化、培训都逐渐融入到用户体验中。独特、与众不同的用户体验其实代表着品牌，代表着顾客对品牌的认知。

此外，近年来，强调发展新市场的重点意味着它已经发展成为一个主要的国际品牌，而全球市场的扩张已成为新的增长引擎。

3.市场转型部门

市场转型部门的目的是洞悉并捕捉新产品的开发，新市场的开发以及我最初接受的单词市场的创新。

市场的本质是需求，但需求通常很难掌握和定义，因此我们专注于需求的具体表现，例如人口，类别，地区，渠道等。就像我们说的女性市场和老年人市场，智能手表市场和饮料市场，第三和第四层市场以及北部市场以及北部市场以及北方市场，惠特尔市场，惠特尔市场，以及零售市场。

市场转型部门应始终关注客户，然后通过类别创新，新产品开发，区域扩展和场景创新来抓住这一需求。出国品牌也从最初的单一类别产品发展到当前的多类别多品牌产品矩阵。

这是安克（Anker）的强大产品和技术力量，产品和技术背后是安克（Anker）的组织创新，他的创始人杨·孟（Yang Meng）表示，自2019年以来，他一直在组织变革中投入更多的能量，希望从意外而将成功转变为不可避免的组织创新[6]。成为一家继续获胜的公司。

Anker的快速增长首先来自Anker的产品类别。

每个人都想从事深海业务，但是大多数海洋都是由浅海组成的，这意味着数百或数千个小型的策略是从事浅海业务，并继续在许多子类别中取得成功。

自Anker创造了主要的充电器品牌以来，它已连续推出了Smart Home Brand Eufy（2016），Smart Audio Brand（2017），Smart Brand（2017），以及智能的 Audio和视频硬件品牌（2021）和 3D OUT 3D （20222年），Anker的收入（2020年）。 .7％和智能硬件占32.7％，形成健康的增长结构[7]。

其产品的创新和类别扩展是由于Anker的成功介绍，该术语称为VOC，是指基于用户声音的产品开发生命周期管理。按类别进行，并相应地改进产品。

Later, Anker it to the VOC , which , , and data, and does a lot of and , data . In , this also has data , user data (user of each or ), data (users' and on the , point ), data ( size, rate, price range, and ), etc.

有了准确的数据见解，产品决策，研发和促销将具有更高的科学基础。

例如，由于其不完美的产品功能，Anker的Eufy家庭摄像头的数百个负面评论都会注意到这些评估数据，Anker迅速将它们送回了产品开发和优质的团队，敦促他们快速迭代产品的产品额定产品。

另一个例子是，在2018年，Anker决定进入智能安全市场。不愿支付每月费用。

看到这种未满足的需求，Anker创建了一个在本地存储数据的安全产品，不需要每月费用，并且不需要担心云中的隐私泄漏。

Anker的第二个增长来源来自频道的扩张。

2016年，Anker在沃尔玛的高标准中成功进入了3,000多家沃尔玛商店。

现在，安克（Anker）已开始在每个国家建立“国家代表”，以该国为中心，采用专门的团队进行本地营销，并根据当地消费者特征和文化来推广定制产品。

可以看出，Anker的增长是两个主要的引擎，由VOC系统支持，实施多类，多品牌的浅海战略，是全球扩张，进入不同的国家和地区，并协调了在线和脱机渠道的基础。新的团体和场景，进入新渠道和地区，品牌可以在一夜之间实现增长。

市场转型部门负责扩大领土，并发现品牌增长部门负责占领这一市场，并通过品牌实力来收购客户。

参考：