从曼哈顿工坊到高端品牌，Coach 70年的时尚蜕变之旅？

从曼哈顿工坊到高端品牌，Coach 70年的时尚蜕变之旅？

穿着淘来的旧款夹克，里面套着细格纹衬衫，再系上Ralph设计的丝巾，便构成了她的整体造型。美剧《 Girls》中的那个典型的纽约曼哈顿上东区女孩儿，仅仅是在纽约中央车站一个回眸，就充分展现了新贵阶层的身份象征，当然，还有她手提的Coach手包，而她所散发的时尚气息中流露出的考究，同样源自于这个源自曼哈顿的品牌。

七十年光阴流转，Coach从纽约曼哈顿阁楼处起步的作坊，发展成为资产总值达千八百亿美元的顶级品牌。品牌最初专注于皮革制品制造，后来逐步涉足手袋领域，接着产品种类不断丰富，涵盖鞋履、丝巾、香水等时尚单品。自1941年创立伊始，Coach就将自身定位为平价奢华的时尚选择，并且始终恪守这一经营理念。

Coach与Prada迥异，它摒弃了始终如一的黑白灰，也不同于Louis （LV）那历经几代仍令人动容的经典之作，其色彩运用平和，设计手法灵活，为品牌注入了别样生机，在皮革、绸缎、各类织物等材质的融合下，Coach更显生动。

要是没有几万元钱把LV添入个人服饰系列，动辄十几万的更不敢奢望，那么上千元价位且品质同样优良的Coach就极具吸引力。 Coach或许算不上奢侈品界的顶尖品牌，但它却让购买奢侈品这件事变得不再那么难以触及。

Coach的历史不过七十载，与LV等欧洲顶级奢侈品牌上百年的传承相比，显得较为短暂，它诞生于美国，那里的奢侈品文化积淀远不如欧洲深厚，因此 Coach 缺乏欧洲奢侈品牌的贵族背景，然而 Coach 始终坚持着与众不同的自我定位，采取非同寻常的策略，走出了一条独特的道路，以平易近人的形象向欧洲老牌奢侈品的权威发起挑战。

不俗的市场表现

Coach的定位虽然比较特别，不过它属于奢侈品牌，一直和其他高档品牌一起竞争。以美国市场来说，中档偏上时尚品牌Ann、Klein，以及欧洲老牌高端品牌Prada、Gucci，都是Coach在美国市场的主要竞争者，在2011年美国奢侈手袋市场，Coach获得了32%的市场比例，是当时美国市场占有率最高的奢侈品牌。

Coach除本土市场外，早在2001年便以旗舰店和独立零售店两种形式拓展日本市场，在2011财年，Coach对日本市场的销售额占比已高达18%，其在该国精品市场的占有率也从最初的2%提升至17%，超越了原本排名第二的Gucci和Prada，成为日本市场除LV外规模最大的奢侈品牌。日本无疑已经是Coach最成功的海外市场。

近些年，中国市场对高档品的需求持续增强，就算在2009年金融风暴期间全球高档品市场遭遇下滑风险，中国顾客购买高档品的意愿依旧没有任何减弱。市场研究机构Pao于2009年对中国市场展开的一项调查表明，在受访的中国富裕人群当中，大约九成的人在上一年购买过名牌手袋，三分之二的男性以及三分之一的女性的确在过去一年里购买过名牌手表，Coach公司同样意识到了中国市场的巨大发展空间。

所以在那个全球都在压缩开支的年份，Coach却出巨资从香港俊思集团手里买回了内地的代理销售权，并转而自行经营，自此Coach便在中国市场积极开拓业务，到2011年第三季度的财务报告显示，Coach品牌在大中华区已开设了85家店铺，在中国市场实现了1.85亿美元的销售额。

2000年到今天这十多年，对Coach而言，仿佛是它的鼎盛时期。实际上在二十世纪八十年代末期，当时被消费品集团Sara Lee收购的Coach也曾经历过十年的高速成长阶段，不过后来美国市场的时尚趋势逐渐转变，人们的穿着开始追求轻便和缤纷的视觉效果，而Coach却依然保持着它那种注重实用耐用却略显保守的风格。正值欧洲奢侈品牌LV、Gucci、Prada等伺机开拓美国市场之际，Coach也曾经一度经营困难。

到2000年，因股票运行不佳而压缩业务的莎拉·李，也专注于自身的核心业务，科赫从莎拉·李再度分离，同时也在经历艰苦的蜕变。1995年，Coach全球董事长兼首席执行官Lew与执行创意总监Reed加入公司，促使Coach拓展了产品范围，除手袋外，还增加了鞋子、皮带、太阳镜等时尚单品，品牌形象也变得五彩缤纷。紧接着，Coach通过市场业绩多次展现了自身强大的竞争力。

2008年全球市场承受次贷危机带来的冲击，除中国以外其他地区的奢侈品消费需求出现显著下滑，2009年奢侈品牌在中国内地进行史无前例的集体降价，LV当时在中国内地的29家门店将原价下调2%至7%，Gucci、Prada等众多顶级品牌也陆续降低产品价格，这种小幅调整在通常坚持每年涨价绝不打折的奢侈品行业堪称罕见现象。

但是Lew 此刻更加觉得经济危机已经转变了顾客的购物方式，因此他决定彻底调整价格方案，把Coach手袋的整体售价降低了十五个百分点。二零零九年Coach还特别推出了主打低价的Poppy系列，该系列的产品平均售价仅二百六十美元，这个价位比常规的Coach包包要便宜两成。

欧洲传统高端品牌的销售业绩在这次经济困难中遭遇挫折。根据2009年的财务报告，LV的全年销售总额减少了1%。而Dior在2008年销售额已经降低了3%的基础上，到了2009年的第一个季度，销售情况又进一步恶化，降幅达到了7%。Coach的大胆行动收获了积极反响，2009年财政年度该公司净销售额仍达到万美元，较2008年的万美元提升了16000万美元。

Coach公司自2000年在纽约证券交易所挂牌交易以来，其股票市值已从起步阶段的2美元逐步攀升至75美元以上。该品牌逐渐形成了其特有的高端消费定位。

另类的奢侈定位

2010年4月Coach在上海开设了第一家旗舰店之后，其产品或可在大型商场找到，或能在百货公司看到，但选址策略始终如一，总喜欢紧邻着大牌开店，比如在气质沉稳的LV门店和布局规整的店铺附近，人们时常能发现风格迥异的Coach专卖店，这家店将原本以桃木色为主的木质货架换成了白色系构成的开放型空间。Coach的选址都在人潮涌动的商业区，这些地方客流量都很大，因此顾客容易在心里把Coach看作是高端品牌的代表。

Coach的运营模式打破了传统奢侈品的常规，它不再遵循按季发布新款的惯例，而是转而采取每月更新的策略，并且承诺每月在实体店中更换的新品数量，大约要占到总库存的四分之一左右，这个比例是相当高的。尽管Coach选择直营店作为主要的销售途径，在奢侈品行业中属于比较常规的做法，但是它大规模开设折扣店的行为，却触碰到了奢侈品行业坚持不打折扣的原则底线。不过Coach折扣店的产品并非从专卖店里送来的过季尾货。

教练通过市场考察发现，专营店与促销店接待的顾客类别存在差异，专营店主要面向三十五岁以下的时尚敏感型年轻知性女性，而促销店则主要服务四十五岁以上的已婚职场女性，这类顾客对潮流元素关注度不高，却对产品物有所值和实际用途较为看重，为此Coach针对两个渠道分别设计了不同的产品系列，并且为促销店特别制作了往季的经典款式。

2011财年期间，Coach折扣店对整体销售额的占比已经高达40%。不过，Lew前年曾经表示，Coach在美国的折扣店数量将控制在100家以内。鉴于Klein这类企业因扩张折扣店而损害品牌形象的失败教训，Coach在维护自身品牌形象方面也有着自己的原则。

Coach对网络销售的接纳，在高级时装界同行看来近乎鲁莽，当同业者尚且不把网络销售放在心上时，Coach早在1999年就在美国建立了网络销售平台，2005年之后，Coach还陆续与美国购物网站、梅西网等展开合作，开辟新的销售途径，与淘宝商城合作两个月，也为自建网络销售平台提供了市场检验的机会。

教练的做法看似违背常规，其实都源自一个比较特别的自我认知，即把品牌定位成容易获得的奢侈商品。中国区总裁兼首席执行官这样解释，这种定位表示，Coach每一件手工产品都具备能和欧洲顶级品牌相提并论的好材质和制作水平，但售价却没那么高，大约只有其他品牌的百分之四十到六十。

全球奢侈品市场可划分为三个层级。位于顶端的一层品牌大约占据整个市场的四分之一，它们专门面向全球最富有的群体，例如、Dior以及Harry等品牌都属于这一类别。LV、Prada和Gucci这些欧洲老牌奢侈品牌则构成第二层级，大约拥有36%的市场比例。Coach以及在内的一些品牌，根据贝恩的剖析，被归入第三梯队，这个层级的品牌占据了百分之四十的市场比例，并且它们带动了新式奢靡风尚的兴起

排斥性过强源于客户群体过于单一，这是Lew最不欣赏的欧洲奢侈品经营模式，他明确指出Coach与其它顶级奢侈品牌的目标客户存在差异，在美国，欧洲传统奢侈品牌仅将服务对象瞄准收入最高的3%家庭，而Coach则将服务范围扩大到20%的人群。

这既将Coach与中档时尚品牌区分开来，又找到了介于极少数爱好者和大众消费者之间的市场定位，承认美国是移民国家，这里缺乏百年历史的奢侈品牌，然而Coach价格适中且质感上乘，它让每个人都能体验奢侈品，这与美国公平而时髦的理念高度契合。

近些年，Coach引领的新兴奢侈潮流，似乎也影响了、等老牌企业，它们纷纷着手打造自己的子品牌，意图吸引对价格比较在意的新生代顾客。

如何两者兼得

Coach的差异化高端定位虽然构思精巧，但可能也采取了一种冒险策略，要缩短价格差距同时又不损害品牌的高贵感，Coach就必须对从原料选择、物料获取、款式构思、制造过程到市场推广的每一个环节实施有效管理，这样才有可能实现双重目标。

Coach手袋的皮料供应方与众多欧洲高级品牌共享，均为同一皮革制造商，同时公司特别设立了专门负责面料及金属饰件采购的部门，该部门全力支持设计团队挑选优质的面料、皮革制品和金属零配件，采购过程中，团队严格把控预算平衡，并实施逆向采购策略，此外，借助精密的成本管理机制，持续记录并分析过去的支出情况。

通常情况下，高端品牌似乎无需研究购买者的喜好，只需告知他们来年什么会受欢迎即可。但Coach的做法却完全不同，它致力于满足顾客的期望，持续进行细致的购买者调查，并且依据数据预判流行走向，从而发掘产品的构思素材。而创意主管Reed会持续率领团队发掘全新构思用以增添革新成分，并且每项新作都要接受市场反响的检测。

他提到，Coach去年运用多种渠道，比如网络、邮件、电话和小组讨论访谈，访问了全球超过五万名消费者，其中八千名是中国人，通过这些方式进行了调研，他认为，正是因为满足了消费者的需求，所以产生了较高的回购率，这反过来对Coach维持良好的品牌形象很有帮助。

高档品制造过程在购买者心目中往往带有几分荣耀的神秘感，仿佛只有像LV品牌那样，服饰与饰品源自法兰西，手袋和鞋履来自西西里和亚平宁半岛，或者始终如一地坚持手工制作，才堪称真正的上流阶层标志，然而，自2008年经济危机以来，众多奢侈品牌为了节省开支，逐步将部分制造基地迁移到中华大地。

Coach与Prada不同,后者在中国设厂却不愿承认,Coach自2000年起,逐步把绝大部分工厂迁往亚洲劳动力费用较低的地方,公司多数产品的中国制造信息已公开,因此节省了许多人力开支。

这种做法难免会遭到注重本土制造的对手多次批评。Coach产品的制造过程虽然大多在亚洲国家进行，不过Coach会对每家合作厂商执行严格的质量检验，并且由Coach的技术人员就生产技术、生产规范和质量监管等层面实施指导。由专业团队负责全程把控，涵盖从布料筛选、样衣打造直至成品审核的各个环节，所有成品最后都会送往美国接受检测。这便是Coach确保每件制品都做工卓越的诀窍，而卓越的产品品质，也是Coach建立品牌形象最有效的途径。

近些年，多数品牌承受着原料与人工开销增加的挑战，不过Coach凭借丰富的产品线拓宽了面料运用领域，所以它遭遇的成本上升困境远轻于同行。由于每个步骤都实施了严格的费用管理，Coach的毛利水平持续提升，2012财年第三季度，其毛利率依然非常突出，为73.8%，明显超过了奢侈品领域60%的整体毛利率水平。

Coach在北美洲和日本地区向来表现突出，然而欧洲市场却始终是该公司难以攻克的堡垒。但直到两年前，Coach对于曾遗憾离开又被众多高级时装公司占据的欧洲市场，还是抱着等待观察的心态，直到2010年6月才在法国巴黎开设店铺正式进入欧洲市场，而Lew也曾在去年表示，尽管公司还在持续拓展欧洲市场，不过因为品牌间的竞争非常激烈，所以在欧洲市场的开拓过程中也面临不少挑战。

Coach一直尝试引进日本模式，同时也在开拓欧洲市场。2011财年Coach在中国销售业绩增长迅猛，同比提升了71%的幅度，然而该年度41.6亿美元的整体销售额中，来自中国的部分占比并不显著，仅在5%到6%之间徘徊，品牌在中国民众心中的知晓程度也相当有限，目前仅达到16%，这个比例远远落后于美国市场的79%和日本市场的64%，表明Coach品牌在中国市场的发展潜力还相当可观。Coach在香港完成上市后，为扩大影响力，公司制定了新的发展蓝图，负责人透露，Coach将每年开设三十家新店，并预测2012财年的营业额能够突破三亿美元大关。

当旁人刻意拉开与顾客的距离，而Coach却努力进行直接沟通时，这个品牌在奢侈品领域中早已显得与众不同。围绕“Coach并非顶级品牌”的议论从未停止，然而，对于如何在易于获取和高端形象之间找到平衡点，Coach始终有自己的独特做法。归根结底，在众多顶级品牌林立的奢侈品领域，Coach仅算是凭借精准市场定位才得以跻身其中，它一方面深入洞察顾客需求，一方面积极拓展新市场，只是其每项举措都带有鲜明的品牌印记。