安踏打破国际品牌垄断，成为中国运动用品市场No.1的历史性突破

安踏打破国际品牌垄断，成为中国运动用品市场No.1的历史性突破

作者|田珊珊

出品|投资者称

中国有句古话，“勿欺少年穷，终能成龙凤”。

近十几年来，国际品牌耐克、阿迪达斯牢牢占据中国体育用品市场前两名的位置，将众多起步晚、基础薄弱的中国本土品牌抛在了后面。

现在，这种局面有望被安踏打破。

8月底，安踏集团公布了2022年中期财务报告。

财报显示，安踏2022年上半年营收259.65亿，同比增长13.8%，超越耐克中国、阿迪达斯中国等竞争对手，成为中国市场第一。这对中国企业来说是历史性的突破。

安踏从一个不到20人的制鞋小作坊到现在拥有超过20万名员工、市值近2500亿港元（2021年最高市值曾达到香港），用了31年的时间5000 亿美元）。前三名，中国市场排名第一的体育用品企业。

为什么安踏能够成为今天针对耐克、阿迪达斯的中国代表，而不是李宁、特步等中国品牌呢？

毕竟，中国本土运动品牌受益于中国过去40年经济的快速增长。

快速增长的国内体育用品市场支撑了一大批中国本土运动鞋服企业，包括李宁、特步以及以安踏为代表的多家晋江鞋企。

近年来，随着新国货的崛起和新消费趋势的不断发展，中国本土运动品牌迎来了增长热潮。

最明显的例子是，近两年，耐克、阿迪达斯在中国市场的营收持续下滑，而安踏、李宁等中国品牌的营收则持续上升。

安踏能够脱颖而出，成为瞄准耐克、阿迪达斯的本土领军企业，最关键的因素就是安踏CEO丁世忠。

德鲁克在《结果管理》中说，“让未来发生的意愿和目的，是伟大公司与平庸公司的区别，也是企业家与装扮成总裁的管家的区别。”

丁世忠就是这样一位企业家。

2008年他在接受媒体采访时的一段话，透露了他相当简单的创业经历。

他说，“（关键是看）公司每个阶段能否升级。安踏能生存到现在，一个很重要的原因就是我们一直在竞争中前进，突破障碍，击败每一个对手。”通过努力，打败对手并不一定意味着别人失败了，而是你必须超越自己。”

总之，打败对手，超越自己，不断升级。

凭借这一特质，他带领安踏一步步走过了三个关键阶段的艰苦奋斗，并在每个阶段都得以升级，实现了目标，走到了今天。

1991年到2007年，从晋江的一个小作坊到知名的运动品牌。

丁世忠说，“打造品牌是我们当年做出的最正确、最果断的战略选择。”

安踏的创立是因为他意识到品牌的重要性。

20世纪80年代，中国改革开放不久，不少国外运动品牌就找到了生产成本极低的东南沿海地区来代工运动鞋。

于是，福建省晋江市出现了大量的制鞋小作坊，其中之一就是丁世忠的父亲经营的。

1987年，初中毕业的丁世忠决定出去闯荡，积累经商经验。

他向父亲借了1万元，带着600双运动鞋去了北京。

在北京跑来跑去卖鞋时，他发现同等质量的品牌鞋比杂牌鞋至少贵一倍。

这让他认识到品牌的重要性，并决心创立自己的品牌。

1991年，他带着卖鞋赚的20万回到晋江，与父亲一起创办了安踏。当时，员工不到20人。

当时晋江有上千家制鞋企业，其中大部分主要为国外品牌生产鞋子。但丁世忠坚持生产自有品牌的运动鞋，以少量代工订单支持工厂，并实行代理经销模式，推广安踏品牌。到1997年，安踏已拥有近2000家门店。

这种坚持让安踏度过了第一次外部危机。

1997年亚洲金融危机爆发，晋江半数以上的制鞋企业（以贴牌生产为主）倒闭。不过，安踏却靠着自有品牌业务生存了下来。

两年之内，丁世忠做出了一个极其“浪费”的选择。

1999年，丁世忠斥资80万元签下当时颇受欢迎的乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人，又斥资300万元在央视做广告。这笔钱几乎占了安踏当时年利润的80%。

一年后，2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得奥运冠军，名声大噪。安踏也成为国内知名的运动鞋品牌。销售额猛增，销售额从2000万多突破2亿。

丁世忠独创的“体育明星+央视平台”营销模式，吸引了晋江其他鞋企纷纷效仿。

特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等晋江鞋企均选择央视5体育频道进行广告投放，让央视5体育频道一度被称为“晋江频道”。

这次营销的成功，让丁世忠认识到了奥运会这一体育赛事的力量，他在心里种下了一颗“奥运心”。

凭借本次营销的成功，安踏完成了从生产到品牌批发的建设。通过实施区域代理制和零售加盟制，安踏构建了以二三线城市为重点的庞大而畅通的营销网络。从运动鞋制造商成为品牌产品批发商。

2001年，成立十年的安踏从一个制鞋小作坊发展成为国内有一定品牌知名度、盈利的制鞋企业。

同年，北京申奥成功，国内运动鞋服行业迎来快速发展和红利期。

丁世忠决定带领安踏从鞋业公司转型为运动品牌。产品品类从单纯的运动鞋扩展到运动鞋服等体育用品，并开设了第一家专卖店。

丁世忠决定把安踏打造成中国领先的运动品牌，瞄准了当时国内第一运动品牌李宁。

打铁需要自身强大。

为了实现自己的目标，丁世忠必须首先解决家庭内部的问题：

从家族企业转变为现代企业。

在安踏发展的前十年中，个体户家族管理模式发挥了重要作用。

然而，当安踏想要从2亿多营收增长到10亿甚至100亿营收时，家族式管理将难以为继。

作为主要经营者之一，丁世忠持有公司股份并不多，大部分是受托人家族成员的股份。

从2001年开始，丁世忠开始引进多名职业经理人，以经理人团队取代家族成员来管理安踏。

2003年，丁世忠开始理清家族内部的股权关系。截至年底，家族成员签署股权转让协议后，丁世忠持有公司34.5%的股权，成为公司第一大股东。

2005年，由于欧美反倾销、劳动力短缺等问题，国内体育用品企业陷入缺钱危机。

危机当前，丁世忠决定上市筹集资金。

此前一年，李宁已在香港成功上市。

2007年，安踏在香港上市，融资额超过35亿港元，创下当时中国本土运动品牌在香港融资额最高纪录。其市值一度飙升至200亿港元，成为全球第五大运动品牌。

丁世忠表示，“上市使安踏成为一家具有现代治理结构的上市公司，也让安踏开始走向世界。”

在安踏的推动下，晋江其他鞋企也纷纷上市融资。其中，特步、361度、匹克在香港上市，喜得龙在新加坡上市。

有了资本，中国本土运动品牌已经进入疯狂扩张阶段。

2007年至2014年超越李宁，成为中国第一本土品牌。

上市后的七年是安踏发展的关键阶段，也是国内运动品牌大洗牌的阶段。

2008年至2010年，北京奥运会的成功举办在国内体育用品行业“点燃了一把火”。

几乎所有国内运动品牌都在疯狂生产、开店，以抢占更多市场份额。

据统计，到2010年，国内六大运动品牌李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361度以及国外两大品牌耐克、阿迪达斯各拥有5000多家专卖店，甚至有的还有超过7000家，相当于中国每个县都有20多家运动品牌专卖店。

2011年，市场供过于求，整个行业遭遇高库存危机。经销商积压货品，停产三年也卖不出去。

2012年，国内运动品牌掀起了关店潮。全国3000多家门店关闭，其中李宁关闭1800多家门店，造成损失近20亿元。直到2015年，情况才有所好转。

特步2017年才完成库存清理。

与安踏一起成长的德尔惠、喜得龙、贵人鸟等品牌，因资金紧张逐渐退出舞台。

安踏也未能幸免于这场灾难，收入下降，全国各地的门店关闭。但最终，安踏成为第一个复苏的本土体育用品品牌，并实现了超越李宁的目标。

这要归功于丁世忠的三个关键决策。

一是获得中国奥委会TOP级官方合作伙伴。

从2009年到2022年北京冬奥会，安踏已连续16年与中国奥委会合作，走过了8届奥运会。已为28支中国国家队建造比赛装备，成为为国家队提供奥运装备最多的国家队。中国本土运动品牌。

这让安踏摆脱了过去在消费者心目中形成的“草根”形象，成为代表中国体育、中国精神的优质形象，造就了安踏目前在中国市场的领导地位。

其次，收购意大利品牌FILA，扭亏为盈，为后续多元化品牌布局积累成功经验。

丁世忠早就萌生了收购国际品牌的想法。

2008年，他在接受媒体采访时透露了自己的想法，“未来几年，随着本土品牌在中国市场的成长，有可能与一些国际品牌合并。”

2009年，安踏以3.32亿元从百丽手中收购了国内市场亏损的FILA在中国的特许经营权和商标使用权。这成为安踏多元化品牌布局的起点。

FILA是一家具有百年历史的意大利高端运动品牌，但进入中国市场后这几年一直在亏损。

丁世忠从定位、渠道运营、营销传播等多方面重塑了FILA。

从定位上来说，FILA是一个定位高端市场的运动时尚品牌。市场聚焦一二线城市，刻意与安踏品牌主打的“高性价比大众路线”保持距离。

丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”从来没有互相学习，特别是设计师，加强差异化运营。

在渠道运营方面，丁世忠将FILA的采购、制造、分销渠道与安踏的渠道进行整合，进行全渠道直销改革，直接面向消费者。

在营销宣传方面，FILA从原来注重运动员代言转向以娱乐、时尚明星为主的推广方式，并以其运动、时尚的品牌形象吸引了一大波新生代年轻消费者。

2013年，FILA实现盈亏平衡，2014年扭亏为盈。

这给了丁世忠很大的信心。凭借国际品牌FILA的成功经验和运营能力，安踏实现了从中低端市场到高端市场的全覆盖。

第三，利用2012年库存危机转型经营模式。

2012年，受库存危机影响，李宁营收下降至67.39亿元，而安踏营收为72.6亿元。

从营收来看，安踏超越李宁，成为国内运动品牌第一。丁世忠实现了十年前制定的目标。

但这并不是真正的实力超越。

虽然李宁在早期的扩张中犯了错误，但其在高端市场的影响力仍然优于安踏，而安踏的营收也在下降。

此时，如何渡过危机、更好地发展就显得更为重要。

这就是丁世忠所说的“打败对手并不一定意味着别人失败了，而是你必须超越自己”。

丁世忠决定利用这次危机来转型自己的商业模式。

事实上，早在2010年，丁世忠就发现安踏当时采用的品牌批发模式（又称“品牌主-批发商（代理商）-零售商”分销模式）存在问题。

品牌批发模式可以满足随着行业发展扩大规模的需要，但品牌难以把握市场需求并及时做出调整，容易出现库存积压的情况。

2012年，丁世忠决定从品牌批发转型为品牌零售。

丁世忠带领全体高管近两年走访全国500个地级城市，研究零售推广和终端问题。

他采取的措施包括取消批发时代的区域制，让公司管理者直接与经销商对接，在零售店推出实时ERP系统，加强对经销商和零售店的管理；

利用电商渠道处理积压库存，构建销售网络数字化能力，减少中间流程。

这些改革使安踏成为行业内第一家复苏的公司。

2014年，安踏超越李宁，成为国内最畅销运动品牌。

2015年，安踏成为中国第一家销售额突破100亿的体育用品公司。

至此，安踏已成为中国最大的本土体育用品品牌，在中国市场排名第三。

2015年至2021年将超越阿迪达斯，成为中国市场第二、全球前三。

2014年，丁世忠制定了新的目标：到2020年成为中国市场第二大品牌，并提出口号：不要做中国的耐克，要做世界的安踏。

这一次，丁世忠的目标是耐克和阿迪达斯这两个存在了十几年的“巨头”。

为了实现这一目标，丁世忠制定了关键策略：单聚焦、多品牌、全渠道。

单一聚焦意味着安踏将专注于体育用品市场。

丁世忠说，“这个时代诱惑太多，但我们只做自己擅长的运动鞋、运动服饰相关产业。”

多品牌、全渠道意味着安踏要利用不同的品牌组合来覆盖不同的销售渠道和细分市场，以吸引不同的消费群体。

安踏要想真正超越耐克、阿迪达斯，多品牌矩阵是核心战略。

仅靠安踏品牌不可能满足所有市场需求。

而且，按照安踏目前的品牌运营能力，30年内打造出世界领先的运动品牌几乎是不可能的。

因为一个品牌需要时间的积累和考验。

但通过收购多个国际品牌，借助国际品牌的影响力和销售渠道，再加上安踏在中国的生产和供应链能力，挖掘中国市场的潜在增长空间，安踏可以成为全球顶尖的跨国公司之一。品牌品牌。体育用品公司。

2016年以来，安踏收购了多个国际品牌。

2016年，安踏收购了（日本）和Kolon Sport（韩国）。

2019年3月，安踏以360亿元收购高端运动品牌领导者亚玛芬体育集团（Amer）。这是我国服装、体育用品行业历史上规模最大的收购案。

Amer 集团拥有13个国际知名品牌，其中包括户外品牌中的“爱马仕”——Arc'teryx（加拿大）、全球领先的球类运动装备制造商（美国）、（法国）、Amer Tomik（奥地利）和Peak（匹克）。瑞典）等

除了收购高端运动时尚品牌和专业小众户外运动品牌外，安踏也在童装市场发力。

早在2008年，安踏针对童装、童鞋市场推出了旗下子品牌ANTA KIDS。

截至2016年，安踏儿童线产品销售额总计近20亿元，占年收入近15%。

2017年，安踏斥资6000万港元收购中高端童装品牌小小牛，开始在童装市场实施多品牌战略。

截至2017年6月，安踏拥有2100多家独立童装门店。

2019年，安踏儿童国内市场份额达到1.6%，仅次于中国第一童装品牌巴拉巴拉6.9%的市场份额。

到2020年，安踏已建立三个不同档次的品牌组合，覆盖从专业运动到休闲运动再到户外运动的所有运动消费场景，包括各个运动圈层、阶层、年龄段、运动阶段的消费者。 。

以安踏主品牌为代表的大众职业体育团体

以FILA为代表的时尚运动集团

以Arc'teryx、、Kolon 为代表的小众高端户外运动集团

多品牌布局考验多品牌运营能力。

如果没有优秀的多品牌运营能力，安踏无论收购多少国际品牌，也只会是“花开花谢”。收入规模暂时会增加，但不会真正融入安踏的核心能力。

为了运营多个品牌，安踏采取全渠道运营策略，并于2020年启动DTC（直接面向消费者）转型，连接“人、货、地”，包括坚持60%直营店经营，并推广新一代安踏品牌。零售终端“安踏冠军店”打通线上线下渠道，运营私域流量，更快速了解消费者需求，优化消费者体验。

同时，安踏对工厂、门店、营销销售系统、业务流程、供应链等进行数字化转型和智能化升级，提升企业整体运营效率。

从财报数据结果来看，安踏的多品牌运营能力确实有所提升。

根据2022年上半年财报，安踏线上+线下业务占比70%。

最明显的例子就是安踏收购的国际品牌营收增长。

2015年以来，FILA营收持续增长，2018年突破100亿元；

2020年营收达174.5亿元，超过安踏主品牌营收；

2021年将增长至218亿元，成为安踏集团第二条业务增长曲线。

安踏集团复用了FILA在以、Colon 为代表的户外运动品牌上的一些成功运营经验。

2020年，除安踏、FILA外的其他品牌营收为23亿元，占比仅为6.6%。不过，可隆体育却扭亏为盈。

2021年，其他品牌营收34.94亿元，同比增长51.1%，营业利润增长2.3倍至6.44亿元，成为安踏集团的又一增长引擎。

2022年上半年财报显示，其他品牌营收同比增长近30%至18.3亿元。

以、Colon 为代表的户外运动品牌成为安踏第三条业务增长曲线。

2021年，安踏集团成立30周年，丁世忠实现了自己的目标。

根据各运动品牌公司财报数据，2021年中国知名运动公司营收为：

耐克中国510.2亿元，安踏体育493.3亿元，阿迪达斯343.4亿元，李宁集团225.7亿元，特步国际100.1亿元。

安踏的收入约为阿迪达斯中国的1.44倍，耐克中国的97%。

2021年，安踏集团在中国国内运动鞋服市场的份额已升至16.2%，超越占比14.8%的阿迪达斯中国，成为中国市场第二大玩家，但仍远低于耐克中国，占25.2%。

在中国市场取得进展的同时，安踏在全球体育用品市场也取得了小突破。 2021年，安踏市值一度突破4000亿港元，取代阿迪达斯成为全球第二大体育用品公司。

然而2022年8月，安踏市值跌破3000亿港元，成为全球第三大体育用品公司。

看来，安踏要想在全球市场与耐克、阿迪达斯竞争，还需要“筑高墙，广积资源，慢慢称王”。

丁世忠并不着急。他给自己十年的时间来追赶。

新目标：与耐克竞争中国市场第一并引领世界

2021年，他为安踏设定的新目标是：

力争2025年成为中国市场第一，力争2030年实现全球领先；

并提出了新的十年战略：单一聚焦、多品牌、全球化。

安踏要想追赶耐克，实现全球化，需要两条腿走路：多品牌、多产品的科研实力。

多品牌布局仍然可以通过收购国际品牌来实现，但在产品科研实力上，安踏距离耐克还有很长的路要走。

单看研发投入占比，耐克、阿迪达斯的研发投入占比常年保持在10%左右，而安踏2021年的研发投入占比为2.3%。过去，研发投入占比连续多年超过销售额。 5%。

事实上，安踏一直非常重视产品科研投入，科研能力也在不断提升。

自2007年上市以来，安踏在自主创新和研发方面累计投入超过56亿元。其研发费用高于本土体育用品企业。近年来，其投入并不逊色于阿迪达斯。

以2020年全年和2021年上半年为例，安踏、李宁的研发费用分别为8.71亿元/5亿元、3.23亿元/1.88亿元。阿迪达斯2020年的研发费用为1.3亿欧元（约合9.34亿元人民币）。

早在2005年，安踏就建立了中国第一个运动科学实验室。安踏目前拥有专利申请量超过2600件，是中国运动品牌中专利数量最多的品牌。

而且，自2009年成为中国奥委会TOP级官方合作伙伴以来，安踏已投资超过30亿元人民币为中国国家队打造比赛装备，还建立了国内第一个国家运动科学实验室。汉仪与中国建立了5大设计研发中心，投入了200名国际设计研发专家。这大大提升了安踏的自主研发能力。

十年磨一剑。

如今，安踏已经具备了完全自主研发的能力，并多次推出令人瞩目的创新产品。

2022年8月，安踏发布了最新的自主研发技术创新成果——氮气技术平台和碳管悬架系统。

这项技术已经在奥运会比赛中得到应用。

此前，钢架雪地摩托鞋一直被国外品牌垄断。今年北京冬奥会上，安踏利用氮气技术制造鞋中底，再加上其他方面的研发，生产出了中国第一双钢架雪地摩托鞋。 。

在细分领域，安踏陆续推出自主研发的科技创新产品，将奥运科技转化为更多消费者可以体验的运动产品：

从钢架雪地车鞋和马赫2.0到波浪跑鞋和最新的冠军跑鞋；

从软柱、能量环、弹力胶，到飞织技术、闪能技术、氢气技术、吸湿快干技术等。

从2022年开始，安踏在产品研发和创新上的“短板”将大幅增加。

到2030年，安踏研发投入将超过200亿元。

换句话说，未来八年研发投入将增加两倍。

大量的资源投入和决心，加上安踏不断升级的能力，相信安踏的产品技术实力会不断提升。

时间会证明一切。

安踏的全球化才刚刚开始。

俗话说“莫欺少年穷”。

回顾丁世忠领导安踏31年，我们梳理了丁世忠创业创新、战略、品牌、管理、家族企业、个人成长等70条经营思想，帮助读者了解“中国鞋王”丁世忠更直接、更全面。 。

01

关于创业创新

1、创业者最重要的三点：热爱、专注、创新。

2、很长一段时间，我每天都梦见自己穿着一双鞋睡觉。这就是爱，就是坚持，就是坚持。如果你能把一件事做得彻底，你就会成功。

3、这个时代诱惑太多，赚钱的机会也很多，但我们只做自己擅长的运动鞋、运动服饰相关行业。 （2017年安踏上市十周年丁世忠接受媒体采访）

4、安踏集团各品牌将根据自身的定位和目标消费者的需求，实现自身的创新。永远不会为了创新而创新，也不会猜测概念。 （2017年安踏上市十周年丁世忠接受媒体采访）

5、面对危机，积极思考。危机中依然蕴藏着机遇。

疫情期间如何改变、抓住机遇非常重要。

6、做出好产品容易，做出合适的产品却很难。

我们过去成功的原因是我们不仅制造好产品，而且制造正确的产品。

7、晋江经验给我们这一代晋江企业家带来的最大启发就是不断挑战更高的目标，挑战自我，挑战一切不可能的事情。

8.我们不能用过去的思维来思考我们今天所做的事情。我们必须从未来的角度来看待今天。 （2021年安踏集团成立30周年，丁世忠在安踏内部讲话）

9、每一次危机，企业都有机会看到发展中未被重视的问题，抓住新的机遇。

我们今天面临的疫情危机也是如此。

如果没有这次疫情，一些管理问题可能很多年都不会被发现和重视。

试想一下，如果10年后回头看，看到当前的疫情给安踏集团带来的变化，将会是非常有趣的。 （2021年安踏集团成立30周年，丁世忠在安踏内部讲话）

10、企业必须有自己的生存方式和模式。任何人如果抢了别人的模型，就一定会完蛋。就像中国的改革开放一样，如果把西方模式全部带到中国来，那就注定了。 ，对于商业来说也是如此。 （2008年丁世忠接受媒体采访，当时安踏集团刚刚上市一年）

11、如果有一天我们的业务发展不好，那一定是因为我们缺乏创新。

只有创新才能持续发展，只有创新才能保持生机和活力。

12、我们要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”。那么我们就必须创新。没有创新，企业就无法生存。这就是安踏的价值。消费者引导和工匠精神。对我们来说，使我们的公司受到他人的尊重很重要。 （2019年媒体接受了媒体的采访）

13。我了解的创新是由概念和目标创新的指导。

创新中最难的部分是知道您在为谁创新以及他们的需求是什么。

14.当前的消费趋势显示了“三个高点和四个现代化”的趋势，即产品是“高质量，高价值和成本效益”，消费者是“年轻，专业，时尚和国际化的”。

我们要求所有员工了解业务并通过了解业务来创新。

15.十年前，许多杰出的公司今天不再存在，市场竞争是如此残酷。

正是如此残酷的竞争使我们能够始终保持危机感，并考虑我们的工作是否足够。 （安塔集团（Anta Group）于2021年成立30周年，在安塔（Anta）的内部演讲）

16.好公司最重要的常见特征是“开放性”。

“开放性”不仅是一种思考，而且是一种能力，也是一种模式。 ”

“开放性”是对世界的理解，所有的变化都来自对世界的理解。

（安塔集团（Anta Group）于2021年成立30周年，在安塔（Anta）的内部演讲）

17.“开放”的核心是打开模式和视野，放开自己，向优秀的人和优秀的公司学习；同时，能够接受新的想法和新事物，并对各种新事物保持极端好奇。

我们必须遵守“开放性”的价值，研究如何从“善”转变为“更好”，然后再到“卓越”，并以开放的态度向外部人，对手，跨行业学习和终身学习学习。 （安塔集团（Anta Group）于2021年成立30周年，在安塔（Anta）的内部演讲）

18.仅通过积极拥抱变革，坚持长期主义并成为乐观的激进主义者，企业才能继续坚强。

19.过去，当市场进展顺利时，我们对组织效率，成本等的深入研究并没有进行详细的研究，但是通过这种流行病，我们能够事先检测和解决。从某种意义上说，流行病给我们带来了更多的价值。

20。不关心消费者的企业将没有未来。我们所有的部门都必须经常参观商店和市场，并且必须擅长从最接近消费者的地方找到工作方向。

21.过去，我们做了很多“高端”品牌活动，并花了很多钱。我们需要反思这些努力的有效性，并了解这些投资给消费者带来了什么价值。

需要特别提醒的是，为了完成KPI，产品部门有时会为创新而创新，而无需真正解决消费者的痛苦点。

02

关于策略

22.非常重要的是公司本身是否可以在每个阶段升级。

竞争对手将永远存在，但是公司迫不及待地想被殴打。

安塔（Anta）能够生存到今天的一个非常重要的原因是，我们一直在竞争中挣扎和前进，然后我们打破了障碍并击败了每个对手，我们已经通过努力工作成长。

那么，您如何击败对手并成长呢？

你必须学习。击败对手并不一定意味着其他人失败了，而必须超越自己。 （2008年媒体接受了媒体的采访）

23。在2008年北京奥运会期间，我在鸟巢上观看了开幕式，我感到遗憾：“中国运动员什么时候会穿中国品牌并步行到讲台上？”

我做了我的梦想和使命。尽管当时我们并不大，但我们不惜一切代价参加了中国奥运会的竞标。

24。（赞助中国奥林匹克委员会之后）我们已经达到了中国体育用品行业的高度。

25。零售转换是一个非常艰巨而漫长的过程。在过去的十年中，我们进行了许多更改，都重点关注这两个方面：

一个是产品价值，另一个是消费者体验。

这两个点很容易说，但真的很难做好。

零售转型将永远不会结束。只要消费者的需求和方法发展，我们将继续这样做。 （2017年安塔（Anta）成立10周年）

26.如果您可以在中国建立一个好品牌，那么您就有机会成为世界一流的品牌。但是，如果世界一流的品牌表现良好，那么它在中国不一定会做得很好。

另一方面，如果您在中国这样的市场中表现不佳，那么您将无法成为世界一流的品牌。

我认为，在未来几年中，随着当地品牌在中国市场的发展，可以与一些国际品牌合并。 （2008年1月，媒体接受了媒体的采访）

27. Anta Group是一个多品牌体育商品管理小组，收购和合并对我们来说是非常重要的发展策略。 （2011年媒体接受了媒体的采访。当时，安塔（Anta）的收入超过了李宁（Li ning），成为国内行业的第一个）

28。在额叶战场上，耐克的优势在短期到中期很难动摇。通过获得Amer，我们可以迅速占据市场领域的高点，并形成差异化竞争的新对抗模式。 （安塔（Anta

29。为什么它是“第二”而不是“第一个”？

因为成为“老板”仍然存在许多不确定的因素，而“第二”就在我们面前，并且有许多基本的超越基础。衡量企业的标准是其在行业中的地位，因此我们对自己的压力之一是我们的市场地位不能倒退。 （2014年，媒体采访了丁·辛（Ding ），并提出安塔（Anta）将超过阿迪达斯（）或耐克（Nike），并于2020年成为中国市场的第二大公司）

30。面对全球化，企业将始终只开展业务，而不是继续业务。如果我们不能采取主动行出并开设第二个战场，那么我们甚至将无法保留中国市场。

31。（2017年媒体访谈）安塔的国际化战略包括品牌国际化，人才国际化和管理国际化。

品牌国际化：安塔（Anta）已成为中国的头号运动品牌。我们将通过全球公司的收购和合并来完成品牌国际化的第一步。

安塔（Anta）不仅拥有全球股东，而且还有全球员工和全球办事处，可以为安塔（Anta）品牌和安塔（Anta）的消费者服务。

将来，我们将继续专注于运动器材行业，并使用多品牌策略来满足不断分割的消费者需求和使用情况。

人才国际化：安塔吸引了国际才能加入。

将人才与国际愿景和当地人才融合在一起的团队使安塔铁军在国际上更具竞争力。

我们已经在日本和中国香港建立了设计中心，并在美国建立了研发设计中心。我们有一个全球布局并整合了全球资源和能力。

管理国际化：现在，安塔（Anta）逐渐意识到管理的国际化，标准化和系统化。

在过去的几年中，我们一直在研究标准化和系统化，并在全国各地的商店建立EPOS系统。

我们每年销售超过1亿种产品，全国有9,500多家商店。没有系统，我们该怎么做？

32。我们将在今年重新审视该小组的策略，并回答以下问题：2030年我们能走多大？我们与谁竞争？我们可以成为谁？

我们需要考虑这三个方面。

使命，远见，小组的核心能力以及将来我们将承担的社会责任是我们在30周年纪念日需要考虑和回答的问题。 （2021年，在安塔集团30周年的讲话）

33。今天的竞争不仅是中国市场上的竞争，而且是全球市场的竞争。

只有通过多品牌协作和资源共享，我们才能更好地为消费者创造价值。

我相信，未来中国的领先公司肯定是全球公司。

（Ding 在2021年关于Anta Group的新十年战略的主题演讲）

34。我们的愿景是成为世界领先的多品牌体育用品集团。

到2025年，安塔集团将努力进入中国市场份额的第一个，到2030年，努力实现世界领导者。 （2021年，丁·辛旺（Ding ）在安塔集团（Anta Group）的新十年中的战略演讲）

35。一世纪的长期基因是什么？

随着我对未来世界的看法，它正在“创造共生”。

由于外部世界的起伏，我们不会改变我们的基本追求。

03

关于品牌

36.成为品牌是我们那年做出的最正确和决定性的战略选择。

品牌是企业的生活。

37。有三个阶段的品牌阶段。

成为您的声誉，让别人喜欢您；

最后，忠诚，让消费者信任您并依靠您。

享有良好的声誉很容易，但是声誉和忠诚很难。这需要持久性。许多人失去了这个。

为什么安塔（Anta）花费这么多时间进行改革和创新，花了这么多钱去做技术，升级专卖店并进行员工培训？

这是成为品牌的声誉和忠诚。 （媒体接受了2014年的丁·辛隆（Ding ）的采访）

38。购买耐克的消费者不会购买安塔，而那些购买安塔的人不会购买耐克。

我只想这样做。尽管高端消费者不购买安塔（Anta），但他们会尊重安塔（Anta）。

尊重安塔的原因是什么，因为您的收入相对较高，认为您必须购买比Anta更昂贵的东西；

但是，如果您的收入不那么高，那么购买安塔是最佳选择，这是值得的。 （Ding 在2008年接受了媒体的采访。目前，Anta Group刚刚列出了一年）

39.一个品牌可能做得不好，可能有很多原因，但是几乎可以肯定的是，它不足以研究消费者，而对消费者的价值不足。

40。许多人问我，安塔人的肖像是什么？

我认为有两点。一种是具有品牌特征，另一个是具有零售特征。

品牌特征是具有品牌意识。如果您做的一切，就必须从安塔（Anta）作为品牌公司考虑。

零售特征是，一切都由消费者指导并为消费者服务。

41。重建思维时，每个品牌都必须注意三个维度：

品牌策略，零售策略和创新战略。将来必须重组这三种策略的思想。

不要说过去如何做，您必须重新考虑“成为谁成为未来”作为起点。 （2021年，安塔集团（Anta Group）成立30周年，安达（Anta）的讲话）

42。真正的“大乡村品牌”是什么？

“大国家品牌”必须具有使命和责任，并且具有与国际水平相比的创新能力。它不仅是中国消费者的品牌，而且还代表世界上的中国品牌。

43。安塔（Anta）品牌肯定会成为全球品牌。我们必须创建一个受人尊敬的全球化安塔，并将安塔带到世界上。

我相信，将来，只要中国的主要企业必须是全球企业，我们就准备好了吗？ （2021年，安塔集团（Anta Group）成立30周年，安达（Anta）的讲话）

04

关于公司管理

44。如果将来存在问题，则必须是由于企业的内部原因所致。

我们必须比以往任何时候都注意清醒的思想。

45。我们过去的成就主要基于小组级策略的成功。战略定位决定公司行为。

策略是正确地做事，策略就是做得好。

46。高标准基准是安塔（Anta）的领先策略和市场竞争中的手段。

通过研究和招标行业，我们发现它们的共同特征是明确的战略方向和核心竞争力。

即使外部环境正在发生变化，新模式，新品牌和新机会仍然无处不在，但是如果公司的战略道路尚不清楚，它将不具竞争力。 （2021年，安塔集团（Anta Group）成立30周年，安达（Anta）的讲话）

47。我一直相信一个人可以迅速发展，但是一群人可以走得更远。

48。企业发展，“人”的问题始终是最关键和最困难的问题。企业越大，“人”问题就越多，否则会有问题。

49。为了实现企业的目标，人们需要成为人，他们需要所有人的努力。

这需要组织创新，需要在组织中建立能力，将世界才能嫁接到组织中，并且敢于改变。建立一个了解业务，业务和高标准的成员团队。这是我们必须组织竞争力的步骤。

50。从管理的角度来看，以前的经验不能巩固思维，并且必须保持敏锐的观察和思维。

善于思考将是顿悟，您将改变认知。认知变化会让您知道该怎么做，整个人将是透明的。

51。反思是一种良好的文化。

我们只能在连续的反