并购后企业集团的两大核心症结及财务整合的必要性

并购后企业集团的两大核心症结及财务整合的必要性

战略整合理论（十篇选）

战略整合论文1

一、企业集团并购后普遍存在的两个核心问题

1、产权关系错综复杂。

不同类型的企业集团可以采取不同的股权方式，包括纵向持股、循环互持、循环与纵向混合持股等。因此，收购方与被收购方之间的产权关系十分复杂。

2、金融主体多元化、独立。

由于收购方和被收购方都是法律上独立的法人，因此控制和被控制机制是基于资本结合产生的。通常被收购方具有独立的经营管理机构并具有独立的法律责任，具有独立的融资能力，并在集团公司内部组建子公司。

2、企业集团并购后财务整合的必要性

1、统一财务是企业战略有效实施的基础

健全的财务体系是企业战略有效实施的保障。并购完成后，根据双方经营状况确定新企业的业务发展战略。因此，新企业必须统一管理并购双方的财务，使其有统一的财务保障，统一配置和使用财务资源。财务管理的统一支持企业经营战略的统一。

2、统一财务是资源有效配置的保障。

现代企业内部资源配置是基于一定的财务指标的。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。此外，由于企业内部的任何资源配置都必须在财务上得到体现，因此财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要手段。为了发挥这种监管手段，新企业必须使财务管理统一、一致，这样才能体现财务监管对资源配置的效率和可靠性。

3、统一财务可实现财务协同

财务协同效应是指并购完成后由于税法、会计实务、证券交易等固有规定而产生的纯货币利益。这种效益不是通过合理安排企业内部资源配置、提高生产效率来实现的。

三、并购金融一体化的两大基本任务

基于并购的战略动机和目标，并购财务整合有两个基本任务：一是最大限度地发挥企业并购的财务协同价值，二是最大限度地避免和控制并购的财务整合。企业并购的财务风险。

1、通过财务整合，最大化并购的财务协同价值

财务协同效应是企业发起并购的基本动机之一。除了并购带来的经营协同、管理协同之外，财务协同还通过并购给企业带来各种财务利益。这些好处不是效率提高带来的，而是税法和会计处理带来的。源于证券交易的惯例和固有规律。企业通过财务整合实现并购的财务协同价值，主要体现在以下几个方面：

（一）重新分配现金流，提高资金利用效率。对于产品成熟的公司来说，其经营现金流往往超过内部可行投资机会（即净现值大于零的项目）的需要，从而形成大量的“自由现金流”。对于一些处于发展阶段的公司或成长型行业的目标公司来说，有很多有利可图的投资机会，但它们面临着严重的现金短缺。并购后，企业内部现金流入将更加充足，时间分配更加合理，自由现金流能够得到充分、有效的利用。这正是一个经济资源重新配置的过程。资源从收购方需求增长缓慢的行业转移到目标公司需求增长高的行业。行业需求增速的差异表明行业间投资机会存在差异。

（二）有效结合避税和获取税收优惠。将具有良好增长前景的高利润业务与累计亏损且无法资本化的业务合并可能会带来巨额税收优惠。许多国家的税法规定，出现净经营亏损的企业可以免征所得税，并可以抵消以前年度的亏损，从而获得政府退税或减少当年或以后年度的税款。此外，税收节省还可以来自合并会计方法的选择。根据一些国家的税法，资产“增值”的摊销可以抵扣应税利润，因此“购买法”可以带来显着的减税效果。

（三）通过金融整合，降低并购的财务风险。并购企业的财务整合对于规避和控制并购风险具有至关重要的影响。并购后企业财务管理系统的成功整合，可以有效降低和避免以下财务风险：

（一）投资风险。并购行为应该是企业基于激烈的市场竞争自主选择的发展战略，是一种市场行为。目前，我国企业并购很大一部分是政府行为，是政府部门强行撮合的，与“包办婚姻”有很强的关联性。政府依靠行政手段垄断企业并购，不仅背离市场原则，难以达到预期效果，而且往往给企业带来风险。这将偏离优化企业并购组合的目标，从而使并购从一开始就潜伏在系统之中。风险。

(2)融资风险。企业并购需要大量的资金，但由于我国目前资本市场发展还很不完善，银行等中介组织也未能充分发挥在并购中应有的作用，使得企业并购面临更大的资金压力。融资风险。许多并购活动因收购方实力不足、难以筹集大量资金而未能达到预期效果，甚至陷入泥​​潭。

四、企业集团财务整合应遵循的原则

一、统一原则

金融一体化的目的是形成双方金融内容的统一结构，包括资源、制度、组织等，确定统一配置金融资源的组织形式。统一的财政指挥机构可以保证统一的财政配置职能，但这必须通过健全的制度来实现。因此，金融一体化的统一原则必然需要统一的金融管理体系，实现金融资源的统一配置，保证金融基准的一致性。

2、结构匹配原则

论我国双头区域经济发展战略的融合（二）

一、双头区域经济一体化战略整合理念

所谓双头区域经济一体化，是指一国外部区域经济一体化和内部区域经济一体化。就我国而言，是指我国参与的外部区域经济一体化，如APEC，以及我国长三角、珠三角、京津等地区的内部区域经济一体化。

所谓双头区域经济一体化战略一体化，是指从全局的角度考虑和规划一国的内部和外部区域经济一体化战略，使内部和外部区域一体化战略相互补充、相互配合，从而实现区域经济一体化。整合国家外部区域经济。内部区域经济一体化战略也可以服务于内部区域经济一体化战略，内部区域经济一体化战略也可以有效融入外部区域经济一体化。

改革开放以来，我国加入了许多国际区域组织，也在亚太经合组织、东盟10+3等区域组织中发挥着重要作用。事实证明，我国经济的可持续发展，特别是外向型战略的成功实施和参与这些外部区域经济一体化组织是密不可分的。区域经济发展内部也相继实施东部沿海经济特区、西部大开发、东北振兴、中部崛起等战略部署。这些内部区域发展战略的实施，无疑为我国GDP连续几年保持10%左右的增长做出了重要贡献。

但如果两大区域经济一体化战略相互割裂，相关政策方案无法相互支撑和配合，势必影响我国区域经济建设的实际效果。

二、我国双头区域经济一体化战略发展及现状

（一）中国参与外部区域经济一体化的进程和现状

一、中国与APEC

1991年，我国参加亚太经合组织（APEC），这是中国参加的第一个区域经济论坛，也是中国参与区域经济合作的开始。

2.中国与《曼谷协定》（现称《亚太贸易协定》）

中国于2000年4月加入《曼谷协定》，这是中国参加的第一个区域贸易安排。2005年更名为“亚太贸易协定”。

三、中国与上海合作组织

2001年6月15日，中国、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、俄罗斯、塔吉克斯坦、乌兹别克斯坦在中国上海共同宣布成立永久性政府间国际组织——上海合作组织。

四、中国与东盟

2004年，中国与东盟正式签署《货物贸易协定》和《争端解决机制协定》，标志着自贸区谈判取得突破。这是中国签署的第一个真正的自由贸易协定。

2004年7月初，中国与海湾合作委员会在北京签署经济、贸易、投资和技术合作框架协议，启动自贸区谈判。

五、内地与香港、澳门关于建立更紧密经贸关系的安排

2003年签署的《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（CEPA）本质上也是自由贸易安排，并于2004年1月正式实施。《CEPA补充协议》于2005年1月生效。

六、中智自贸区

2004年11月18日，我国宣布启动中智自由贸易区谈判。 2005年的同一天，中国和智利签署了自由贸易协定。

七、中巴自贸区

2006年11月，中巴签署《中华人民共和国政府和巴基斯坦伊斯兰共和国政府自由贸易协定》。

八、中新自贸区

2008年4月7日，中华人民共和国政府和新西兰政府正式签署自由贸易协定。这是中国与其他国家签署的第一个全面自由贸易协定，也是中国与发达国家达成的第一个自由贸易协定。

九、中新自由贸易协定

10.中国-秘鲁自由贸易协定

2009年4月28日，中国和秘鲁领导人在北京签署《中秘自由贸易协定》。中秘自贸协定是我国与拉美国家签署的第一个全面自由贸易协定，是两国关系发展史上新的里程碑。该协议于2010年正式实施。根据协议，中秘两国将分阶段对各自90%以上的产品实施零关税，包括中国的轻工、电子、家电、机械、汽车、化工、蔬菜、水果和许多其他产品，以及秘方鱼粉、矿产品、水果、鱼等产品将受益于减税安排。服务贸易方面，双方将根据各自入世承诺进一步开放对方服务业。在投资方面，双方将为对方投资者及其投资提供准入后国民待遇、最惠国待遇和公平合理待遇，鼓励并为双边投资提供便利。同时，双方还在知识产权、贸易救济、原产地规则、海关程序、技术性贸易壁垒、卫生和植物检疫措施等诸多领域达成广泛共识。

11. 欧洲金融协会

2010年6月，大陆与台湾正式签署《海峡两岸经济合作框架协议》和《海峡两岸知识产权保护合作协议》。两项协议于同年9月正式生效。

十二、中国-哥斯达黎加自由贸易协定

2009年1月，中哥自贸协定谈判正式启动。经过一年多的紧张磋商，中哥两国于2010年4月正式签署自贸协定。中哥自贸协定谈判确定该协定由中国与哥斯达黎加书面签署，于2011年8月1日正式生效，成为中国达成并实施的第10个自由贸易协定。中哥自贸协定的正式实施将推动双方货物贸易、服务、投资等领域合作深入发展，为两国关系进一步发展注入新的活力和内涵。近年来，中哥两国在双边贸易、投资、承包劳务等领域开展了良好合作，双边经贸往来呈现快速发展态势。哥斯达黎加已成为中国在中美洲的重要贸易伙伴，中国也成为哥斯达黎加仅次于美国的第二大贸易伙伴。

此外，正在谈判的自贸区包括中国-海合会、中国-澳大利亚、中国-冰岛、中国-挪威、中国-南部非洲关税同盟、中国-瑞士等。正在研究的自贸区包括中国-印度、中韩、中日韩自贸区。

（二）我国区域经济一体化进程及现状

20世纪90年代末以来，中国相继出台西部大开发、促进中部崛起、振兴东北等老工业基地等区域发展战略。但中国幅员辽阔，地域差异明显。为了更好地实施这些战略并取得更大成效，近两三年来，中国政府陆续出台了涉及珠三角、长三角、天津滨海新区、福建省的政策。西岸经济区，包括陕西、甘肃部分地区的关中-天水经济区、中国图们江地区、黄河三角洲等、横琴新区、安徽皖江城市带、鄱阳湖生态经济区等超过 10 个领域的规划和文档。

2009年底，中央经济工作会议确定2010年经济工作的主要任务之一是：推动基本公共服务均等化，引导产业有序转移，促进区域协调发展。要继续实施西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、中部地区崛起、东部地区率先发展的区域发展总体战略，积极支持东部地区发展。革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区加快发展。

2010年6月，国务院常务会议审议并原则通过了《国家主体功能区规划》，并于当年年底下发各省份和国务院有关部门。要求尽快组织完成省级主体功能区规划编制，调整完善财政、投资、工业、土地、农业、人口、环境等相关规划和政策法规，建立完善绩效考核评价体系，全面落实《方案》各项工作。 《规划》按照开发方式将国土空间划分为优化开发区、重点开发区、限制开发区和禁止开发区。 《规划》推动主体功能区主要目标实现时间为2020年，规划范围涵盖国土空间、内水和领海（不含港澳台地区）。

2011年6月，为贯彻落实《长三角区域规划》和《江苏沿海地区发展规划》，进一步加强区域合作，促进区域协调发展，国务院批准成立国家东中西部区域江苏省连云港市合作示范区，正式批复《国家东中西部区域合作示范区建设总体方案》。

2012年1月，国务院西部大开发领导小组、国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组讨论通过了《西部地区开发“十二五”规划》区》和《东北振兴第十二个五年规划纲要》。

“战略整合”是伪命题第3章

企业并购重组后，是否需要进行“战略整合”？

在企业并购重组发生之前，并购双方都是独立的公司，双方都有自己的战略。并购重组完成后，诞生的新企业只能有一种战略，不能有多种战略，因此新企业必须重新制定战略。制定新战略的过程并不是简单地将两家原有公司的战略叠加，也不是将收购公司的战略强加给被收购公司，更不是所谓的强加。战略整合”。

事实上，“战略整合”的表述并不准确。因为战略整合的问题只涉及两个战略实体，而被收购公司已经失去了战略实体的地位，所以不存在战略整合。

事实上，企业并购重组首先要选择好的投资方式。是“战略投资”还是“财务投资”？

财务投资是向一个项目或公司注入资金，以实现人力股份控制。财务投资者更注重短期利润，不太关心企业的长期发展。战略投资是为有前景的项目或公司提供改变公司内部管理机制的投资。战略投资者试图从公司的长期发展中获利。投资周期一般都比较长，他们在投资的同时会带来一些先进的管理经验。选择战略投资还是财务投资作为投资方式，应根据被收购公司的战略目标和被收购公司的实际情况来决定。

其次，制定适合企业的新战略。

事实上，它是企业并购重组后制定新战略的过程。这是一个群体管理和控制的问题。集团企业战略体系是集团管控体系的重要组成部分。它是组织架构设计、责权体系建设、绩效评价体系建设等一系列管理行为和措施的重要前提。企业并购重组后制定新战略的过程。这是选择不同管理和控制模型的过程。

例如，国家电网全资子公司国网国际技术装备有限公司收购平高集团，全资子公司中国电力科学研究院收购徐继集团。收购这两家公司后，国家电网将无法再进行战略决策。融合的。由于平高集团和徐继集团的战略主体地位已不复存在，国家电网可以直接执行并购前制定的战略。这就是三种管控模式中的“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”中的“战略控制型”。

采用战略控制管理模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司整体战略控制和培育协同效应为目标。管理方法是通过战略规划和业务规划系统进行管理。母公司控制下属单位的资产。彼亦负责集团财务、资产运营及集团整体战略规划，如所属单位战略发展规划、企业资产运用、全面预算分配、企业绩效管理及统一技术开发等。各所属单位必须还制定自己的业务战略计划并提出实现规划目标所需的资源预算。总部负责审批下属公司的计划和提出增值建议，批准下属公司的预算，然后交给下属公司执行。 。母公司对下属单位的管理情况主要以年报或季报的形式体现。

目前，世界上大多数集团公司已经采用或正在转向战略控制管理模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位的业务关联性有着很高的要求。壳牌石油集团的总部并不大。通过战略控制管控模式，协调子公司之间的冲突，平衡企业之间的资源需求。主要精力放在综合平衡上，提高集团综合效益上，达到了预期效果。战略协同目标。采用战略控制管理和控制模型的典型企业有BP、飞利浦等。

此外，企业还必须搞清楚到底是“战略重组”还是“战略重组”。有人说，企业要进行战略重组。他们首先要有战略，然后根据战略进行重组、实施并购。但现在很多企业进行并购是由于行政命令、撮合或者机会性并购，因此成为一种重组策略。

战略整合论文4

美国管理学者Lawn &指出，人力资源战略与企业战略的协调可以帮助企业增加组织优势，帮助企业实现战略目标。霍尔认为，企业竞争战略不仅会影响人力资源管理战略，而且也会受到人力资源管理战略的影响。两者之间存在着相互影响、相互依存的关系。他们提出了一个概念框架来描述，并指出竞争战略与人力资源战略的整合与协调具有以下四个优点：（1）为组织面临的复杂问题提供广泛的答案； (2)使组织的人力资源、财务和技术能力在既定目标下相互配合； （三）使组织能够清楚地评估自身实力并评估所需的组织成员； （四）人力资源管理与组织战略的融合，将防止政策实施受到限制 除了现有的人力资源之外，我们不会忽视人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理与战略人力资源管理优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业必须通过战略优化和整合，保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略契合分为外部契合和内部契合。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致，也可以称为“纵向整合”。内部契合是通过发展和加强各种人力资源政策和实践之间的内部一致性来实现的。事实上，很多高层管理者在进行战略创新时，战略人力资源往往被忽视。人力资源人员对整合的要求不完全理解，导致实施困难。特别是对于劳动密集型企业来说，范围有限、时间有限、线索众多，确保人力资源战略得到员工的理解和认可并不是一件容易的事。

3、企业战略与战略人力资源管理的优化整合策略

1. 人员配备。

人员配置是根据具体岗位的要求和员工的能力来招聘、选拔和配置员工。这项工作对于战略实施至关重要。当公司发展壮大时，管理职位需要新的人才。战略人力资源管理必须充分预测需要的人才、需要什么技能、工作性质、需要多少员工以及人员必须何时到位。还必须确定公司内部是否可以满足这些要求，如果不能，是否可以实施员工技能发展计划或必须雇用新员工。在战略人力资源管理方面，还可以开发系统来制定个人职业发展计划，使员工获得必要的实践和培训，为未来的职位空缺做好准备。

2. 选择人员来实施该战略。

战略实施的关键在于将合适的人放在关键岗位上。总经理、副总裁和部门总裁的选拔是根据他们执行特定战略的能力。选择标准包括经验、教育或个人素质。将人员与战略要求相匹配的一种方法是利用候选人的职能背景。如果战略是基于公司在某一职能领域的优势和独特能力，那么具有相关专业背景的关键管理人员可能会在战略的实施中发挥重要作用。

3.员工发展。

公司未来人才的最佳来源是其现有员工。公司现在可以投资于员工发展，以满足未来的战略人力资源需求。员工培训与发展可以与战略实施相结合，即根据战略实施的要求，提供新技能和行为的培训。员工发展活动的范围从管理所需的文化价值观到教导员工如何使用先进的通信设备来改善客户服务。其他员工发展活动包括有关新产品服务方法的培训，并为驻海外人员提供语言和文化培训。帮助员工为未来的职业发展做准备激励员工，同时还及时满足公司的替代需求。

4。评估，奖励和处罚。

绩效评估和奖励可以告诉组织成员哪些行为很重要，同时加强正确的行为，专注于行为以及通过激励措施鼓励正确的行为。为了进行绩效衡量，不同级别的经理应在绩效标准方面体现战略性的全球目标和计划，并将标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工进行沟通，以便他们了解如何行动，以便部门的努力有助于整体战略。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素，应与该战略的关键活动融合在一起。为了结合长期和短期绩效，奖励机制必须基于经理对短期和长期策略的贡献。有效的奖励机制不仅应包括上一年表现的奖励和控制权，而且还应有助于未来的绩效潜力。长期和短期奖励之间的优先级取决于战略的性质。

4. 结论

战略性人力资源战略仅为公司战略管理活动提供了明确的指导意识形态和政策。它的成功主要取决于人力资源管理在该策略的指导下是否有效。评估人力资源管理工作的有效性可以基于哈佛大学研究人员提出的4CS模型，也就是说，从全心全意，能力，一致性和成本效益的角度来看。

简而言之，战略性人力资源战略必须与公司战略或业务战略协调。只有这样，才能改善人力资源管理政策（4C）的结果，并且企业在日益变化的环境中可以获得持久的竞争优势。

摘要：本文分析了公司战略管理与战略性人力资源管理之间的关系，探讨了公司战略管理和战略人力资源管理的最佳整合的重要性，并为公司战略和战略人力资源管理提供了最佳的整合战略。

关键词：企业战略管理，战略人力资源管理，优化和整合

参考

[1] Ma Lu和Hu ：企业增长各个阶段的人力资源管理策略研究[J]。科学和技术进步与对策，2004.21（2）

[2] Ge 和Li ：战略激励措施：现代企业人力资源管理的本质[J]。生产力研究，2003（6）

[3]李小月：战略性人力资源管理及其功能[J]。宏观经济研究，2004年（2）

[4] Yang 和Li Xin：企业人力资源战略管理的机构安排[J]。广州大学杂志：社会科学版，2005.4（2）

小组战略中的组织系统集成第5章

每个人都应该非常清楚单个公司的组织结构设计的决定因素，主要是：战略，业务流程，信息技术，市场环境，行业环境等。但是，集团公司的组织结构的设置应为整个游戏。因此，在整合集团公司的组织系统时，需要考虑的东西还包括“管理和控制的需求”。换句话说，这是单个公司和集团公司组织系统集成的最大区别，因此几乎是最重要的一点。

1. 策略

战略调整对组织结构设计的影响是不言而喻的。 1962年，著名的美国管理学者钱德勒（）出版了《战略与结构》一书，提出了“战略决定结构，结构遵循战略”的观点。企业的发展具有明显的阶段。不同的开发阶段具有不同的策略，因此不同的业务规模也具有不同的结构。发展，战略类型，规模和组织结构的阶段之间存在固有的紧密联系。

初始阶段：企业通常是执行单个功能的单个制造商或卖家。目前常见的是简单的直线结构。其特征是所有者直接控制每个员工，并可以根据情况随时更改业务策略。结构的更改也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大以及各个单位之间的协调和专业要求的改善，具有劳动力，协调和技术管理部门的功能性组织结构就开始了。它适用于具有稳定环境以及单一注重产品和服务的企业。

第三阶段：企业发展为垂直整合和相关的多样化。目前，企业已经具有相当大的规模和多个操作实体，组织结构是半自动的。在这种结构中，每个操作实体都是具有相对独立自主权的半独立分支。这种半独立的分支可以分为各种形式，例如业务单元类型和区域类型。

第四阶段：企业发展的特征是多样化，尤其是无关的多元化。目前，企业经常采用一种结构，在该结构中，独立运营实体和职能部门共存或组型组织结构。

2。业务流程

迄今为止，海尔组织结构调整的演变已经持续了四个阶段，包括线性功能系统，业务单元系统，总部系统（超级业务单位系统）和市场链结构。目前，采用了市场链结构。

（1）线路功能系统

从第一阶段开始，从张·鲁明（Zhang ）接管海尔（Haier），也就是说，从1985年到1994年期间的整个组织结构都是线性功能结构。线路功能系统是一种传统的集中组织结构，适合于中小型企业的发展。它的优势是：1。根据职能的划分部门可以使员工的责任明确； 2。在行政上，它强调了命令的统一，并意识到整个企业中各种资源的部署； 3。它促进了决策者的快速管理指示。传达，提高管理效率，

（2）业务部门系统

随着海尔的销售额超过10亿，是时候改革业务部门了。海尔集团（Haier Group）从1994年到2016年都使用了业务部门系统。最高级别是集团总裁，第一级是集团的投资决策中心，下一个级别是成本中心，并且有许多各种制造公司，制造业植物。稍后，我们将看到，在Haier实施业务部门系统之后，该集团主要是资本运营和战略决策中心。每个业务部门都有独立的会计，负责自己的利润和损失，并且具有自己的系统。它是一个利润中心，业务部门下的企业是成本中心。

海尔集团通过业务部门系统后，整个企业的活力得到了显着增强，并且下部业务部门的决策能力从利润中心大大扩展。因此，整个团队都处于中国企业快速发展的时代，因此其销售额增加了。非常快，公司的扩展非常快。

1997年，从小组的角度来看，当时的组织结构是分散且平坦的，但是对于每个业务部门来说，它仍然是一种集中的组织结构，即线性功能结构，暴露了许多问题。以冰箱部门为例：

由于冰箱部门是利润中心，因此海尔当时是一家上市公司。上市公司的主体是冰箱，以下成本中心包括餐饮，小型家用电器和冰箱部门。冰箱是最大的主要业务。冰箱部门的负责人同时负责三个小成本中心的业务。当时，冰箱部门的负责人很累。在此基础上，海尔想建立一个业务总部系统。因为当时在中国，很少有拥有总部系统的企业团体。

（3）总部系统（超级部门系统）

一开始，海尔重新调整了其组织结构（总部系统），并将该集团变成了投资决策中心。小组下方是总部的第一级利润中心，总部下方是业务部门的第二级利润中心。业务部门下方的工厂称为成本中心。在总部系统的基础上，Haier Group建立了两个级别的利润中心和一级成本中心。

在两级利润中心，总部是一个非常重要的协调部门，重要的利润职能在两级利润中心。但是，该集团对总部的评估是基于利润评估。

由于时间的限制，我不会详细介绍，但我需要强调一点：在当前的总部系统下，在这些条件下，海尔的销售已成为独立的合法人。因此，人们有时会攻击海尔，并说整个失误的一部分是虚构的。让我向您解释说，海尔的制造业是一个独立的合法人，销售是一个独立的合法人。产品是生产的，然后出售给销售。他说，这就是世界各地的大型公司的运作方式。因此，让我简要说明这一点。

海尔总部系统的两个特征：

1。垂直调度系统：财务管理人员从总部向下派遣。您是商业部门或制造厂。金融人员从上到下派遣，并负责整个小组。通过财务有效的控制，以下业务部门以及制造厂。

2。水平调度系统：当尚未开始小型工业（例如小型家用电器）时，我的其他功能将由冰箱部门处理。目前，管理和运营公司不是很强大，所以我派遣了一个强大的公司。我会带您随身携带，当您发展时，我会让您独立运行它。这是总部系统体现在海尔的两个特征。我们可以看到，在实施总部系统后，海尔的销售收入大大增加。随着销售继续增加，海尔的产品多元化继续发展。这是调整总部系统的整个过程。

部门系统的优势是：

1。总部已从“集中”线性功能类型变为“相对分散的”平面类型，该类型相对降低了高级管理人员的管理范围。

2。建立了一个两级的利润中心，职能部门的职责更加清晰。

Huayi兄弟工业链整合策略的简要分析第6章

关键词：Huayi兄弟；电影业；公司合并；产业链

在2009年报告期末，它拥有6个全资或控股公司。在2010年报告期结束时，Huayi兄弟的全资或控股子公司和子公司的数量已达到12。2011年最新的财务报告显示：截至2011年报告期末，该公司有21个全资或持有子公司和子公司公司。两年后，合并中包括的公司数量增加了两倍。快速扩张的背后是Huayi 巨大内部现金流的支持。

2009年10月30日，Huayi兄弟在宝石上上市，总共筹集了超过11亿元人民币。之后，他们使用为一系列投资项目筹集的资金包括这些投资项目。 9家公司的股权以货币资金收购，并在2011年投资了许多全资子公司，其子公司也为成立Sun 做出了贡献。

尽管依靠巨大的现金流量，但Huayi 的工业连锁店并没有完全开花，而是专注于企业的核心竞争优势，并进一步扩大了公司的三个主要业务领域，因此电影，电视和艺术家经纪人拥有三个三个主要业务领域。大型业务的优势更为突出，业务资源更丰富。

1。在电影和电视领域的整合

自2010年以来，面对电影和电视剧行业越来越激烈的竞争，它已开始改善整个产业连锁店的生产，生产，发行和筛选的各个方面。公司合并的重点是提高生产水平并扩大筛查渠道。

1。改善电影和电视制作产业链

2010年3月，建立了Huayi兄弟的全资子公司。该公司位于汉根汉格迪安电影和电视行业实验区域。它依靠亨格迪安（）的丰富电影和电视资源，参与了电影和电视制作，并与Huayi 的另一家全部资助的Sun 合作。它的电影和电视制作具有深远的影响。同时，该公司不断购买权益并完成了正确的企业合并，因此该公司在音乐和艺术创作方面都具有资源优势。

2。电影放映链接中的空间扩展

现代电影业的发展发生了从大型工作室时代到媒体分组的变化。在电影业的发展中，剧院线也已成为发展的重量。自2010年以来，武汉，北京，哈尔滨，上海和瓦西就建立了剧院管理公司，以扩大电影放映的空间，并为该公司的电影发行和全国性放映奠定了基础。

3。进入电影和电视行业

在强调核心竞争优势的同时，Huayi 也通过进入新的文化热点来实现长期发展。

2010年，Huayi兄弟签署了一项合作协议，以投资并获得60％的股权。 2011年，该公司由完全拥有并获得了Sun 的控制股份成立。通过这一系列企业，它还在组织文化和艺术交流和公司形象计划方面增加了竞争力。同时，通过使用电影和电视拍摄真实场景来组织文化和娱乐活动，它还进一步扩大了Huayi 的工业连锁店。

同时，为了充分利用电影品牌和影响力，公司和游戏公司也进行了战略合作。其中，在2010年，Huayi Co.，Ltd。收购了51％的股权，并且该比例被增加以全面开展在线游戏业务并改善公司的产业链。

2。艺术家经纪业务的扩展

作为三个主要业务领域之一，艺术家经纪业务一直是Huayi 发展的重要组成部分。在过去两年的发展过程中，艺术家经纪业务也实现了太空发展和增长。其中，在2010年，Huayi 通过购买权益获得了全资的子公司，并进一步发展了艺术家经纪业务。 2011年8月，在天津建立了贡献，因此其艺术家经纪业务实现了区域扩张和增长。

3。华伊兄弟面临的巨大挑战

尽管Huayi兄弟已经充分利用其资金来列出融资以调整和改善工业链，但在未来的开发过程中，Huayi兄弟仍然面临以下挑战，主要来自竞争对手，市场压力和内部公司。管理。

1。竞争对手和市场压力

尽管Huayi 制作的电影和电视连续剧近年来受到了观众的好评，但它们也为公司创造了巨大的经济利益，但是随着中国电影业的工业化加速，越来越多的资金已经加快倒入这个。在该领域，市场竞争加剧了。如果更多的电影竞赛是同一时期，则不可避免地会出现一种新的竞争状况，这很难与电影观看的发行日期和转移。此外，外国大片的压力不容忽视。电台，电影和电视国家政府的电影资金的最新数据显示，在今年上半年，大陆电影票房为77亿元人民币，与盒子相比，年龄增长了35％。去年同期的57亿元人民币办公室。其中，国内电影的票房仅为25亿元人民币，仅占32.5％。 Huayi 在竞争性电影市场中占据了一个有利的地位，这将是企业管理面临的巨大挑战。

2。内部管理

（1）子公司管理困难

经过两年多的水平合并和垂直合并，Huayi兄弟的结合和改进并改善了工业链，子公司的数量增加了一倍，这大大增加了公司管理的困难。如何确保每个子公司都能为企业创造经济利益，如何确保母公司管理子公司的有效性，这将是Huayi兄弟高管需要仔细考虑的问题。

（2）人力资源管理问题

近年来，Huayi兄弟近年来失去了许多大名称。这是它在开发过程中必须面临的人力问题。

（3）财务管理困难

对于大规模的公司合并，公司需要充分考虑该公司是否可以在该集团中发挥潜力并为企业带来价值和利润。当公司的合并受到同一控制的控制权时，可以在未来的业务时期得到奖励。但是，Huayi兄弟近年来透露了他们的财务管理困难。

3。合并成本过多

截至2011年底，Huayi Co.，Ltd。拥有4家公司在同一控制下合并的公司。它是一个全资的子公司。 Huayi Music Co.，Ltd。的成本超过3400万元人民币，所获得的公认净资产的公允价值仅超过170万元人民币。费用超过90％；当收购Huayi Giant Co.有限公司的51％股份时，交易的考虑因素超过5700万元，并合并产生的商誉高达4450万元。如此巨大的善意说明了合并企业的潜在经济价值，但是如果没有充分发掘公司的潜力，它很可能会造成巨大的企业损失。以2010年的财务报告为例，因为北京Huayi Media Co.，Ltd.继续亏本，它必须对商誉进行善意考验，并全面损害获得商誉的商誉。超过900万元人民币。

面对挑战，Huayi兄弟应该更加关注业务管理的各个方面，以便在激烈的市场竞争中无敌。

分析第7条

关键词：汽车组，战略整合，政府干预，有效性

1。提出问题

汽车行业是一个典型的大型经济行业。它的行业特征是茂密的资金，技术密集和劳动力的行业特征，并确定具有竞争优势的公司最终将采用小组运营（Li ，2005年）。与外国汽车公司集团相比，尽管我国家的汽车集团发展迅速，但生产规模太小，这不利于降低成本并获得规模的经济利益。早在1997年，美国三个主要汽车群体的汽车产量已超过900万辆汽车，其中产量最少的克莱斯勒（）的年产量达到了170万辆汽车。 2007年，上海最大的上海汽车集团的总产出仅为156万辆，这不如十年前克莱斯勒那样好。在市场结构方面，2007年，我国有117家汽车生产企业，其中最大的三个主要汽车集团仅占市场份额的47％。 2005年，他在2005年在日本的三大企业集团市场份额已达到80％以上，美国超过90％。该集团的生产规模很小，独立的研发能力很小，行业的集中度较低，使战略融合成为了中国汽车集团发展的必要选择。

在整合过程中，有三个途径可供选择：首先，通过市场的力量调整工业结构和竞争模式，但是这种方法需要承受市场失败的风险；其次，政府受到严格的监管，以形成计划中的经济体系。事实证明它是不成功的；第三，政府和市场分配了社会资源，政府通过行政干预和工业政策指导来指导角色。 。

回顾中国汽车集团的整合，从1980年代后期的“三大和三个小”开始，它已经发展到了今天的“四大和四个小”，尽管市场的“无形之手”发挥了重要作用。但是，不可否认的是，政府直接干预企业集团的发展（Lin Yun，1998； Hot ，1999）。但是，有些学者有不同的看法。例如，Nan （2005）回顾了自中华人民共和国建立以来我国汽车行业政策的摘要和发展过程。通过市场机制促进行业的协调发展，目前有太多的政府干预。 Chen （2006）分析了Liu 的“铝铝”案例，并认为政府控制导致资源分配失败，从而增加了市场交易的成本和不确定性。

学术界有不同的观点，即政府应在公司群体的发展中发挥作用。尽管成功验证了政府对日本和韩国等国家汽车群体的干预，但值得研究它是否适合中国汽车集团的发展。为了回应中国汽车行业企业集团的战略整合过程，游戏KLUN模型的要点用于分析政府在其中的干预行为和有效性。

其次，汽车集团和游戏凯尔模型的建立过程

在世界汽车行业的发展过程中，欧洲和美国的汽车集团的发展过程以及日本和韩国汽车集团的发展代表了两种模型。无论是德国的大众汽车，还是美国的三个主要汽车制造商，他们都遵循该模型；另一方面，后者是在政府的指导下 - “政府干预”，然后开始。破解，在欧洲和美国领先的汽车集团，丰田，日产，现代和其他汽车制造商都称其为国际市场，并与欧美汽车集团竞争。

政府对经济的干预是指通过某种机构使用某种方式和手段来控制政府对经济行动的目的（Xu ，1993）。对于政府在经济发展中的作用，学术界长期以来一直存在争议。古典学校亚当·史密斯（Adam Smith，1776）在其“国家财富理论”中指出，在自由体系下，政府只能扮演“夜书”的角色。一些公共事业和公共设施，保护私有财产。凯尼斯主义强调了放弃自由释放原则，扩大政府职能以及实施政府的干预和调整经济活动（Kanes，1963）。

随后的新古典学校和新机构学校从不同的角度解释了他们的观点。 1962年，根据德国，意大利和其他国家的成功经验的成功经验，美国经济历史学家 Kelm提出了发行优势的理论。日本学者称这种观点为“游戏Kelun模型”（Lee Lee Model“（Lee”（Lee” No，1994）。游戏Kelon认为，工业化先决条件的差异将影响发展过程。在工业化过程中，在工业化过程中，因此，随后的入口国受到竞争的威胁。是这些国家的“后分布优势”（基于Gamin Crein理论），提出了“追逐伪君子”（Guo Xibao等，2002），并指出该职位 - 发行优势不是自发的，而是潜在的优势。第二个限制是社会能力，即通过教育形成的不同技术能力，以及具有不同质量的政治，商业，工业和金融系统，这是经济困扰的内部因素。在社会能力上，政府发挥了核心作用。游戏凯尔模型在日本和韩国企业集团的开发中得到了验证。 Li Fei（1994）专注于日本公司集团。他发现，凯尔（Kelle）模型的重点在于日本政府干预措施在大型企业中。它始于重要的工业部门（包括汽车行业），以及通过引入发达国家的发达国家经济发展和该国经济发展的基本模型。日本政府扮演干预在市场经济发展中的作用。行政指导和工业政策的核心指导是：只有大型企业或企业集团才能提高经济效率并代表日本和欧洲公司。根据这一指南，与欧美政府相比，日本政府有效地克服了中央政府对市场经济的“干预”的局限性 - 政府的失败。在政府的支持下，日本汽车集团迅速增加了企业的规模，并获得了后发出的优势，这对落后国家有很大的灵感。

Qian （2003）在墨西哥，西班牙，加拿大，巴西和韩国发展之后，在五个汽车行业的发展后分析并研究了汽车行业的发展。 ：完成打开模式和独立开发模型。在这两个模型中，不可否认的是，各个国家的政府的作用是不可否认的。特别是，朱吉（2008）比较了日本和韩国的汽车行业。人们认为，尽管日本和韩国的道路有不同的发展道路，但两国的政府在自己的汽车行业的发展中发挥了非常重要的作用。

第三，对政府政府干预战略融合的历史分析

中国的汽车产业随着新中国的进步而成长。在改革和开放之前，我国汽车行业的基础非常薄弱。统计数据表明，从中国第一汽车集团（称为“ FAW”）到改革和开放前22年（1956- 1977年），国家汽车生产总共有12.255亿辆汽车，其中包括12,200辆汽车。在改革和开放的30年（1978-2007）中，全国汽车生产累计59.46万辆汽车，其中23.9万辆是汽车。在此期间，中国汽车行业正在迅速发展，并且出现了汽车生产的大规模模型，集团和汽车生产的国际化。改革和开放之后，尤其是自1990年代以来，我国家的汽车产量迅速增长，年产率迅速超过了数百万辆汽车，该车辆接近数百万辆汽车。汽车的年产量在21世纪初期也超过了数百万辆汽车，2007年的产出价值接近500万辆汽车。本文的历史分析始于1978年的改革和开放。根据中国汽车集团的发展和战略融合的实践，政府的干预行为在四个阶段进行了分析。

The first stage: the birth and stage of China Group (1978-1985). this , due to the of the and the of the of state -owned , FAW and China Group ( to as "Erqi") took the lead in and began to an (Zhao , 2002). In to this , in July 1980, the State the " on Union", which the , , , role, and of union. The 's and of the has the of the cross - and cross - , and for the of the group.

The road of joint in China's also from this stage. In 1978, Deng , the chief of the and up, the joint to . In 1984, the first joint in China was born by the of the joint . In 1985, it was . The first car joint was born, the of China's car . In March of the same year, with the of a joint with the Bank of Paris and the of a joint . by the 's and , FAW and Erqi began the and the birth of Sino - joint was the birth stage of China Group.

The stage: the "three major and three small" stage (1986-1993). At this stage, began to form and carry out . In 1986, the " Five -Year Plan of the and of the 's of China" by the 's for the first time was for the first time: " to the of , the be used as an , and there is one of one. Large . " It has out the of the of the and laid a for the of the 。 In July 1987, the North Daihe of the State the of the car , and that FAW, Erqi, and Group ("SAIC") three car bases were . with the three small sedan bases of Jeep, Xiali, and , which had been built at the time, the "three major and three small" of the have been . With the of the and the of , the "three major and three small" began to the at home and . FAW as an , in order to the of "lack of and less light" in my 's , in 1986, four local in Jilin and 60,000 in the part of the two in Jilin and in the form of and paid . Light car base; in 1993, light car were . In just a few years, the was from 60,000 to 150,000.

In the of of parts and for joint , local . In order to the of 's , the a team in car in 1986 to the of . In 1987, the " Group for the " was , and the " " was set up. In of this year, the work was held. More than 100 the and the rules and of cars. On July 1, 1988, the of sedan was (Wang Zhile, 1996). The of 's has the glory of for more than 10 years in the . On the other hand, with the three - of the , a set of work has been in China, which has the of the .基础。 In the wave of joint , all sedan from 's (Zhang Lei, 2007). the of the , the is not . there are many for the of in , the of the 's lack of and for the lack of and for the . The of sedan has been slow, and it was not 65%until the 10th year of the joint , while the rate of 90% 10 years of the joint .

Third stage: China Group's stage (1994-2003). At this stage, the and of , and the "three major and three small" have also . In March 1994, the "Auto " by the State an force for the rapid of China's this . The of the " " is to "build my 's into a as soon as , the of , scale, and , , and Level, the of and scale . " 2 of the goals is "the state will the and of , on many , , , low -level , and slow .