企业管理战略：戴尔公司的成功案例分享

企业管理战略：戴尔公司的成功案例分享

企业战略管理经典案例（10篇综合文章）

关于企业管理策略，有没有具体案例可以分享？看完小编整理的企业战略管理案例你就明白了！我把文章分享给大家，希望对大家有所帮助。

企业战略管理案例1

一、戴尔公司简介

戴尔电脑于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机行业任职时间最长的首席执行官。他的理念很简单：根据客户规格制造计算机并将其直接运送给客户，使戴尔能够更有效、更清晰地了解客户需求并快速做出响应。这一革命性的方法使戴尔成为全球领先的计算机系统直销商和业界主要制造商之一。戴尔目前是全球排名第一、发展最快的计算机公司，在全球拥有超过40,000名员工。在美国，戴尔是商业用户、政府机构、教育机构和消费市场的第一大个人电脑供应商和最大的服务器供应商。戴尔设计、开发、制造、营销、服务和支持从笔记本电脑到工作站的一系列个人计算机系统。每个系统都是根据客户的个性化需求量身定制的。戴尔通过其首创的革命性的“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小企业和个人消费者建立了直接联系。戴尔是第一家为客户提供免费直拨技术支持和下一工作日现场服务的计算机供应商。这些服务格式现已成为行业标准。戴尔与技术开发商和创造者的直接、一对一的关系为客户提供了额外的好处。直线订阅模式使戴尔能够提供最具价值的技术解决方案：强大而丰富的系统配置、性能和绝对物有所值。同时，也使得戴尔能够以更具竞争力的价格推出最新的相关技术。

2、戴尔的外部环境

1、宏观环境因素分析

（一）政法环境因素分析

进入新世纪后，从全球总体和未来发展趋势看，国际形势相对和平稳定。这为经济发展提供了更好的发展环境，有利于戴尔的发展。各种保护公平竞争和合法产品的法律在世界各国以及国际贸易中发挥着巨大的作用，这无疑为戴尔的全球销售提供了巨大的保障。

（二）经济环境分析

对于中国来说，得益于中央政府针对国际金融危机采取的经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头有所好转。这不仅刺激了国内企业，也稳定了戴尔等国际企业。占领中国市场创造了条件。

(3)社会文化环境分析

随着全球化的大趋势，世界各地人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越接近。由于互联网的普及和广泛应​​用，人们可以更容易地了解来自世界各地的信息，这有利于此类国际公司（如戴尔）了解目标市场的文化和消费观念，并开展根据不同的消费市场需求采取必要的策略。选择。

（四）科技环境分析

随着科学技术的不断发展，计算机等产品更新换代越来越频繁，技术周期也越来越短。

科技水平的提高，进一步提高了制造业的自动化程度。加之科学管理方法的不断完善，企业的劳动生产率大大提高，生产成本降低，利润空间增加。

为了应对宏观环境的不确定性，戴尔应该：主动把握趋势，使企业战略适应趋势；积极寻求商业机会，准确判断经营风险，为公司制定战略目标和措施提供依据。

2. 竞争分析：波特五力模型

（一）现有企业之间的竞争

计算机行业现在竞争异常激烈。无论是戴尔、惠普、苹果、联想、华硕等电脑品牌，都在为中国这个潜力巨大的市场而“争夺”。据媒体报道，20xx年xx月xx日，市场研究机构和IDC发布的最新报告表示，全球PC市场再次恢复强劲增长势头。在亚洲市场，中国本土品牌电脑的市场份额不断扩大，而戴尔在与这些亚洲竞争对手的争夺中，有继续失去市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志报道，惠普、联想、宏碁等竞争对手通过模仿戴尔的直销模式，采用了更加灵活的销售模式，将供应链周期缩短至两周，从而使戴尔占据优势库存受到威胁。可见，现有计算机企业之间的竞争确实很激烈。

1) 开发潜在替代品

如今，计算机行业（主要是台式机和笔记本电脑）的主要潜在替代品是平板电脑，其中最新的就是苹果的iPad。与笔记本电脑相比，平板电脑不仅拥有其所有功能，还支持手写输入或语音输入，使其更加移动、便携。

据外媒报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户将因为购买iPad而不再购买iPod touch。中国的华硕也计划推出自己的平板电脑，暂定名为Eee Pad，与苹果的平板电脑非常相似。

2）潜在竞争对手的进入

对于戴尔的直销模式来说，最大的潜在竞争对手是组装机营销，尤其是各大卖场的组装机店，为消费者提供各种详细的电脑配件指导。这无疑与戴尔的网上直销有一定的关系。从某种程度上来说，目的是一样的，而且更适合喜欢DIY的年轻人，这对戴尔的线上直销构成了一定的威胁。

(2)供应商的议价能力

戴尔最受关注的是其在线直销模式。自1999年以来，戴尔在中国的直销已从13个城市拓展到2004年的100多个城市，惠及了大量中国消费者。之所以采用网上直销模式，是因为直销放弃了中间渠道，采用点对点的销售方式，大大加快了周转速度，降低了成本。据说直销产品比同类产品便宜15%-20%，这给戴尔带来了更好的效益。直销是指制造商直接面对客户，从而获得对供应商的控制权，并在与供应商的谈判中达成更优惠的条件。

（3）客户的议价能力

由于中国PC行业的电脑品牌众多，客户的选择较多，议价能力较强。对于议价能力较强的客户，戴尔选择更好的售后服务和实惠的价格来赢得客户。

3、DELL内部环境分析

1、管理

规划——投资回报最大化

组织机构——规模、完善、优化

激励——奖励、学习、发展

用人——多元化

2. 营销

直销模式：通过任意代理商、经销商或终端零售商，实现制造商与消费者之间的无缝“虚拟整合”

大规模定制：①能够充分利用最先进的技术； ② 能够最大程度满足客户要求，真正实现个性化服务

客户关系管理：根据客户身份，将客户分为：T型、R型、R型大客户

3、财务会计

20xx 财年第一季度的财务报告。报告称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，较去年同期的185.4亿美元增长16%。 2009财年第一季度，戴尔净利润为14.31亿美元，每股收益28美分。截至 4 月 29 日的季度，戴尔净利润为 15.34 亿美元，即每股 37 美分。其中，戴尔笔记本电脑业务收入为50亿美元，较去年同期的38亿美元增长22.2%。

4、生产经营

产能：主要在亚洲市场

库存及库存管理模式：戴尔以材料低库存、成品零库存而闻名。其平均材料库存仅为5天左右。

4、戴尔的战略选择

1 组织架构

直销模式是戴尔业务运营的一大重点。戴尔的市场聚焦于目标客户。戴尔根据客户数量、用户行业、用户区域等，分类配备相应的营销部门和直销人员。 ——戴尔在公司内部建立了以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心的“部门”组织。戴尔的销售部门是戴尔最大、最重要的部门，也是增长最快、员工数量最多的部门。基于直销模式和目标市场的细分程度，戴尔对简单的“业务部”进行了调整，根据不同目标客户的不同特征、喜好、购买习惯等，设立了三大销售部门： 大客户部（LCA）、大客户部客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。

2 市场细分

按照不同的标准细分顾客群体，根据其不同的需求和行为提供销售和服务，是营销的基本策略。这是因为“物以类聚，人以群分”。根据消费者的年龄、性别、收入、职业、居住地、教育程度、心理、行为等细分变量，可以将消费者划分为具有一定共同特征的不同子群体，最终获得细分市场，有利于生产和销售的企业。 ，服务针对不同的客户群体有针对性地取得良好效果，发现和把握更多商机。在用户需求多元化、计算机市场日益细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更加“精细”的要求。市场细分有很多变量。一般认为，划分的主要依据是地理因素。 、人口因素、心理因素和行为因素。下面我们根据这些细分变量对戴尔消费者市场进行细分。

1）地理细分

城市消费者：城市消费者注重时代感，紧跟时代潮流，注重产品的多功能性。

农村消费者：重要的是真实、简单。他们不太注重电脑的外观和多功能。

2）人群细分

性别方面，男性和女性对产品的需求不同，PC产品也不例外。女性对产品的外观要求较高，如颜色、形状、体积等。而男性则不太注重产品的颜色。他们更注重实用功能，比如游戏。

年龄，由于不同年龄段的人生活环境不同、职业不同，所以对PC产品的需求也存在差异。消费者按年龄分为初级学生、高级学生、专业人士、一般私人用户、家庭用户和老年消费者。

1）对于低年级学生来说，由于孩子购买电脑产品可以归结为家长购买，主要是为了让孩子能够好好学习，所以儿童电脑主要是为了学习功能，对其他功能要求比较高。低，并且需要更轻的笔记本电脑重量。

2）高年级学生。高年级学生年龄一般在18岁至25岁之间。他们有的用父母的钱买电脑，有的用自己的钱买电脑。他们对计算机产品有很大的需求。由于大学生所处的环境和环境，大学生的消费特点。大多数大学生喜欢追随潮流，对产品的多功能性和更新换代速度提出了更高的要求。另外，由于大学生的专业要求，他们对某些与专业相关的功能有要求，例如工程制图。软件开发

3）专业人士，他们购买电脑等产品主要是为了工作需要，大多数人更喜欢笔记本电脑，而且一般不太在意价格，主要关注性能和质量。

4）家庭用户。家庭用户普遍偏爱台式电脑，更注重性价比。此外，家庭用户对产品的服务要求较高，产品更新较慢。

3产品定位

以上是戴尔电脑市场的市场细分。在细分中，我们了解不同消费群体对产品的不同需求。市场细分之后，我们接下来需要对戴尔产品进行定位。在定位产品时，我们必须考虑到它的主要竞争对手。戴尔在中国的主要竞争对手暂定为：联想、惠普、宏碁、华硕。

由于戴尔特殊的直销方式和低库存，大大降低了成本。因此，在产品价格方面与竞争对手相比具有一定的竞争优势。但在品牌知名度方面，它不如主要竞争对手。在中国，联想惠普的知名度远远大于戴尔，因此我们认为戴尔应该通过大力宣传和提升品质来提高品牌知名度，从而在基于消费者行为品牌忠诚度因素细分的市场中，它可以吸引许多潜在消费者（中等品牌忠诚者和转移性品牌忠诚者），这将进一步增加戴尔的市场份额。高品牌知名度加上较低的价格将大大增加戴尔产品的竞争。在服务质量方面，戴尔一直秉承“客户是老师”的生产和服务理念，因此戴尔在服务方面做得很好。在之前的市场细分中，我们按照规模对大客户进行了政府细分市场的划分。他们一般不注重价格，而更注重产品的可靠性。他们通过产品分析、检测等手段检测产品质量，采购更专业。因此，戴尔可以将其产品定位为高品质和不成熟的服务，以吸引普遍大量订购的政府机构。由于对价格不是很敏感，戴尔可以适当加大投入，提高产品质量，进一步提高。服务。这样，政府部门在采购时就会将戴尔产品作为首选。此外，政府部门也有一定的权力。当政府部门采购该公司的产品时，从一定程度上也从侧面体现出该公司产品的高品质。广告的开展，在很多方面提高了市场渗透率，提高了市场份额。

5、戴尔的战略评估

1、深度加强与大型零售商合作，与“网上直销”并驾齐驱：据《世经理智库》报道，从2007年开始，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来的纪录。限制。通过直销渠道销售产品的历史。分析认为，在零售店销售PC让戴尔有更好的机会展示其先进的PC机型，同时也有助于塑造良好的企业形象。虽然中国大陆各大超市确实有戴尔专卖店，但他们没有抓住机会，没有占到便宜。因此，根据我们的矩阵分析和加权评分，我们希望戴尔进一步加强与大型零售商的长期合作。 。

2、专业的PC和服务器市场渗透策略。随着工作越来越依赖互联网和计算机，计算机在商业环境中的作用也越来越明显。家里不一定要有电脑，但办公室至少要有一台电脑来辅助工作。所以我们戴尔在关注家用电脑的同时，可以更加关注商用电脑。过去，戴尔的商用电脑只是其PC业务的一部分，但通过分析我们知道，戴尔的PC业务是其主导业务之一，因此可以利用这一优势来巩固其在商用电脑行业的地位。

我们建议，为了更好地满足业务环境的需要，戴尔可以专门设计通话软件，通过配合VOIP适配器和Skype等软件来实现在线通话功能。这无疑将增强其现有商用电脑的竞争地位。 。

企业战略管理案例2

经过12年的拼搏，李先生的恒大集团已经具备了雄厚的竞争实力和基础，正在考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元。 （优势一：实力雄厚）销售收入和利润以年均15%的速度递增。 （市场增速快，是金牛企业）医药产业和轻工是集团的两大支柱产业。该制药公司设备先进，拥有多个基本品种药品，但目前缺乏新药和专科药品品种，利润稳定。轻工行业，市场需求快速增长，产品供应严重短缺。但该行业市场准入门槛低，生产企业众多，竞争激烈。 （多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难。该公司拥有非常有市场前景的项目和坚实的企业基础，但作为一家民营企业，缺乏融资渠道，资金问题成为企业发展的难题。瓶颈；人员问题。与李先生一起创业的公司老总虽然忠诚，但不具备现代企业管理能力和素质。然而，很难取代它们。而且，公司的人才引进、培养、激励机制尚未建立，导致人才稀缺问题短期内难以克服。 （缺点：融资困难、人员问题）李先生意识到未来企业竞争的残酷性和紧迫性。他必须在短时间内完成企业向现代企业的转变，完成老企业的改造，树立更加清晰的战略发展思路。 ，迅速扩大企业规模。为此，他希望从以下几个方面进行企业改革，使企业能够在更高水平上进一步发展。

1. 制定企业战略：方法和框架

2、公司高层管理人员调整及人力资源体系建设平稳顺利

3、符合公司实际的资本运作思路

请您对以上三个问题发表看法。

分析：

1、公司战略的制定包括三个环节：战略分析、战略制定、战略实施。这三个环节是一个相互联系、重复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析和战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略和战略规划的评估和选择；战略实施主要包括战略实施和战略控制。

2、民营企业管理中的突出问题是家族化管理。这种创业初期采用的家族管理模式在一定阶段和范围内具有无可比拟的优势。然而，当企业发展到一定阶段时，其缺点就明显暴露出来。企业发展的历史习惯往往导致他们对外来戒心、裙带关系、过度集权、论资排辈。因此，用人机制有待进一步完善和规范：

（一）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同的行为规范。

（二）建立人力资源管理机构，提高人员配置专业化水平。

（三）加强人力资本投入。

（四）建立健全制度和长效的薪酬激励机制。中小型民营企业在人力资源管理方面具有相当大的优势，如组织层次少、对市场反应灵敏、机制灵活，有利于吸引优秀人才。如果上述问题能够得到合理解决，企业人力资源管理的现状将会得到很大的改善。 ，成为企业竞争力的重要源泉。用人制度由裙带关系转变为任人唯贤的科学管理，依靠一套先进的用人制度，广纳科技人才和管理精英。只有这样，企业才能发展壮大。

3、如果公司高层想要进行平稳顺利的调整，

（一）平衡与退伍军人的利益，充分认可退伍军人在创业过程中的贡献。

（二）做好沟通。二次创业需要具有现代企业管理能力和素质的人才，新人的说服力已经超过了老手。

（三）以旧带新，采取放权用权策略，逐步过渡，使人才忠诚。

4、符合公司实际的资本运作思路

（一）及时推进企业制度由家族制向现代公司制转变。分离经营权和所有权两极，突破家族企业单一产权模式。

（二）利用资本市场实现产权多元化和流动性。产权多元化、流动性强，可以形成风险共担、相互监督、相互支持的多元化投资主体，有利于企业快速成长壮大。

(3) 列出。增加融资方式。

（4）实施财务战略，合理配置资源，降低运营成本，实现资本回报最大化。

（利用战略管理、人力资源、财务战略等知识进行分析，具有极大的灵活性）

企业战略管理案例3

一、公司简介

珠海成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业空调企业。 2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元。 2010年营业额608.07亿元，利润42.76亿元，2011年上半年营业收入402.39亿元。连续八年入选《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”牌空调是中国空调行业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。 1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一； 2005年至今，家用空调产销量连续五年位居全球第一； 2008年，格力全球用户突破8800万。

作为专业生产空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生产基地，员工超过5万人。已开发出家用空调、商用空调等20多个品类、400个系列、7000多个品种的空调产品。多种规格的产品可充分满足不同消费群体的各种需求；拥有上千项技术专利，自主研发GMV数字多联机一对多机组、超低温数字多联机中央空调、新型高效离心大型中央空调等一系列国际领先的产品。 G10变频空调、超高效定速压缩机等产品填补了行业空白，成为“中国制造”走向“中国制造”的典范，在行业内赢得了广泛的知名度和影响力。国际舞台。

2、外部环境分析

(1)PEST分析

1、政治环境

国家鼓励和支持自主创新，要求加快家电产业转型升级。 2009年12月，工业和信息化部发布《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》。到2015年，国内自主品牌产品占国际市场份额达到30%，培育5家左右具有综合竞争实力的国际化企业。商业集团。

此外，随着我​​国逐步兑现加入世贸组织的承诺，正在实施普遍的产业准入政策。

降低甚至取消关税等贸易壁垒的政策，改善营商环境。与此同时，我国现行税制和税收政策需要进行重大调整，包括实行增减并举的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率的原则减轻内资企业税负。取消对外资企业的税收优惠将为中国空调企业提供公平的竞争环境。高效、环保、节能的空调主机受到政府产业政策的支持。

2、社会环境

（一）消费者消费习惯向信用消费、高级消费转变。

（二）消费者更加关注产品品牌和服务，维权意识增强。

（三）人口老龄化严重，家庭结构发生变化。

3、经济环境

在全球范围内，我国经济表现突出，国民经济呈现持续稳定增长态势。社会购买力和消费潜力也成为全球知名的亮点，积累了强大的群体购买力。未来几年，中国仍将是世界经济增长最快的国家之一，中国的综合经济实力必将进一步增强。

4、技术环境

为了节约能源消耗、开辟新能源的利用，空调技术的研究发展迅速。主流空调包括：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调因其节能、降噪、舒适等优势而受到越来越多的关注。 2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-（又称“G10变频发动机”）低频控制技术”科技成果鉴定会上，格力电器自主研发的“G10变频发动机”发动机“低频控制”技术被专家组一致认定为“国际先进”，其中格力G10变频空调被认定为“国际先进”。这是我国空调行业首创“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调行业从“跟随制造”向“引领创造”转变的开始。

（二）行业竞争分析（波特五力模型）

1、潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒水平

（1）规模经济：空调行业作为制造业，固定成本投入较高。

（2）分化程度：近年来，国内空调市场的竞争已从低级价格竞争逐渐转变为差异化的竞争，以满足不同的需求。物联网空调，太阳能空调，铜抗菌家用空调，热暴君

空调等。随着空调市场继续细分，客户的不同需求继续满足，产品差异化的程度继续增加，行业进入障碍将继续增加。

（3）技术障碍：技术是空调行业核心竞争力的来源。整个行业对技术研发的投资不断增加，行业的技术迅速更新。同时，国家鼓励并支持企业的独立创新和技术创新，并需要工业转型和升级。 ，因此它对企业的技术创新能力有很高的要求。

（4）品牌集中越来越高，并且著名的品牌效应是突出的。

（5）产品质量和能耗指标必须高。

2。供应商的议价能力

（1）上游行业条件：控制器，压缩机（毛利率25％）和原材料制造商具有强大的控制；

（2）资源供应情况：钢和铜等基本原材料的价格将大大波动；控制器和压缩机的控制能力将减弱；

（3）供应的替代性和重要性：用铝代替铜将降低生产成本并降低对稀缺资源的依赖（铜）

（4）供应商集中度：控制器相对集中，主要是日本和韩国制造商；压缩机控制已被打破，Midea和Gree建立了自己的压缩机工厂。

3。替代的威胁

替代产品是行业中产品的升级，主要是太阳能空调，地热空调系统，中央空调等，但目前不是主流。

4。客户的议价能力

（1）消费者：

客户压力：能源效率，安静，价格，质量，售后服务，技术，环境保护

客户集中度：低，但是由于产品供应超出了需求，因此客户具有强大的议价能力。

客户盈利能力：城市居民的人均可支配收入：增长11.2％，增长期仍然很长。

（2）大型零售终端：

由戈姆（Gome）代表的零售码头和夏宁（）控制了通道及其议价能力。但是，由于由Gree代表的制造商建立了自己的渠道，因此零售码头的议价能力降低了。

5。行业中的竞争对手分析

中国空调行业中的五个主要国内品牌，Gree，Midea，Haier，和Oaks，在中国空调行业中占有75％以上的市场份额和关注。作为Gree的主要竞争对手，Midea，Haier和都有自己的独特特征。竞争优势反映在战略规划和营销等各个方面。 MIDEA：作为空调行业的新星，它的快速上升动力和成为行业领导者的决心变得越来越突出。

优点：

1． MIDEA的空调在质量和技术方面与Gree相当，但在营销和服务方面，它们远远优于Gree。

2． MIDEA在全国各地的公司都在总部的统一指挥和派遣之下，具有强大的控制权和战略执行能力。其销售网络系统的覆盖范围很大和大量。同时，其私人性质还确保最高管理人员在做出决策时会做出决策。最大化MIDEA品牌和股东的利益。

缺点：

在空调行业的新一轮竞争中，MIDEA正在播放逆变器技术卡，加快了中国空调行业中逆变器技术的开发，还导致空调行业面临一轮改组。在国内品牌逆变器技术中，它仍有待进一步的测试，但是MIDEA正在大力推出逆变器空调。此举直接瞄准了行业领导者的地位。但是，这种方法是与其他竞争对手作战。毫无疑问，这将鼓励新的逆变器空调的增长，并使消费者对逆变器空调更感兴趣。人们对空调质量的稳定性有疑问，这不利于进一步发展频率转换技术。

海尔：优势：作为中国白色家具的行业领导者，就品牌影响力和吸引力而言，其全球影响力也不如其他国内品牌。消费者对其品牌的认可也很高。同时，海尔（Haier）在服务方面达到了很高的满意。

缺点：随着海尔的迅速扩展，其多元化策略将不可避免地导致其专注于研发和某种产品的生产，并且它也远远落后于Gree，Midea，Midea和产品技术创新中的。 ：作为开发逆变器技术的第一个国内品牌，自1997年以来，它一直无视逆变器技术。就技术和质量而言，逆变器空调是中国逆变器行业的基准和领先品牌。逆变器销售连续13年排名第一。 2008年，推出了360度R410A无氟DC逆变器。 2009年8月，它开发了360度，低频10Hz的“双模式空调”。 再次站在空调行业的世界顶端。随着可变频率空调逐渐成为当今市场的主流，清楚地证明了其技术的先进优势，并且长期的研究和开发也确保了其使用的空调的稳定性和质量。

企业战略管理案例4

星际的业务策略

星际公司是一家小型私人企业，可生产和销售电子产品。它于1996年在北京的中冈成立。成立时，它只有三名员工和资产不到20,000元。

经过6年的辛勤工作，今天它已发展成一家集团公司，拥有16家子公司，300名员工和近2亿美元的资产。

该公司的业务范围涵盖了十几个领域，例如通信，安全和网络应用程序，并且运营了500多种产品。

该公司的快速发展依赖于务实有效的战略选择以及计划和掌握公司战略的能力。

在长期市场实践中，星际赛发现了一个适合其自身发展的快捷方式，这是寻求稳定的大型企业作为其相对固定的合作伙伴。

他们认为，除了生产其他人无法与之竞争的特殊产品外，小型企业还应该找到一家或几家大型公司作为相对固定的合作伙伴，从而长期为他们提供产品。

这样，您的产品将具有稳定的销售，生产可以保持相对稳定性。

在2000年建立4年后，该公司找到了一个大型外国买家。该公司每年从星际上购买了一系列支持产品，价格约为800万美元。这为公司的产品提供了相对固定的出口路线，与此同时，公司的可见性也提高了。空前的进步。

分析：

1。星际策略会采用哪种业务策略？简要描述策略。

答：星际采用依赖性管理策略。

所谓的“附件”是指企业的生产，运营和开发相对固定或嫁接到大型企业或企业组中，并成为企业连续生产不可或缺的一部分。

对于小型企业而言，“依恋”是在专业基础上实现公司分组的有效方法。

例如，星际赛发现了一个大型外国买家，每年拥有一系列价值约800万美元的辅助产品，为其产品提供了固定的市场，从而降低了业务风险。

2.您认为Star 可以作为小型企业采用哪些其他业务策略？

答：作为一家小型企业，星际星际还可以采用面向地区的业务战略，以工业结构为导向的业务策略，“破解”开发业务策略和联合竞争业务策略。

企业战略管理案例5

为什么通用电气忍受了数百年？戴尔为什么成为世界上PC市场的领导者？这些世界顶级公司的核心竞争力来自哪里？答案是：它来自优秀的企业文化。

同样，建造一个百年历史的江西铜和一流的地下铜矿不能与文化的支持分开。

众所周知，加强企业文化的建设很容易，但是真正“实施”文化并不是一件容易的事。

因此，我们如何有效地实施江西铜的文化，以便它的文化概念可以植根于员工的意识形态并转变为员工的工作方法和习惯？自从江西铜的文化引入以来，这是Wuxi 一直在探索的东西。重要主张。

自2005年以来，江西铜（ ）将精致的管理作为载体来进行勘探和实践，以促进矿山中江西铜文化的“实施”。

为了促进管理的完善，我们已经建立了“三个担保行”。

1。加强组织保证。建立了一个促进精制管理的领先小组，由该矿山的党派和政府领导人领导，由五个精致的工作组组成，包括生产技术，运营，财务，多层物流以及政党和大众团体。

2。形成理论基础。组织了关于精制矿山管理的理论研究，

建立了六个主要模型，以促进铜矿的精致管理。

3。制定政策和财务保证。自2005年以来，它已经为每年促进管理的精致工作做出了具体的安排，每年都有超过60万元的资金来评估和促进精致的管理工作的回报，形成了促进精致管理的强大工作模式的管理。

确定工作想法后，关键是掌握“实施”。

在过去的六年中，我们一直在努力形成一个“三个步骤”，专注于精致的建筑并促进江宾文化的“降落”。

第一步：大规模，高强度以及精致概念的连续发展，让精美的概念进入思想。

充分利用各种资源，例如报纸，电视，广播等，并以全面的，多角度和深度的方式反复宣传精致的概念。

高密度组织精致的管理培训。在过去的六年中，只有我的级培训组织了30多场比赛，近4,000人接受了文化培训。

举办诸如良好管理促进研讨会，企业文化故事会议，案例交流，企业文化辩论竞争等活动。

步骤2：从管理开始，并在管理方面进行良好的管理实践。

自2005年以来，以精致的项目为起点，我们已经在采矿水平的两个级别的器官和各个部分进行了管理的精致管理。通过整理工作流程，优化系统和控制关键节点以实现“缺点”以改善管理

功效。

步骤3：注意基层，基本工作以及在执行层中，促进了精细概念向员工的运作。

自2009年以来，我们一直依靠过程管理在整个采矿的前线团队中实施过程管理。计划使用整个采矿团队来实现三年的流程管理。主要方法是整理和判断每个职位的操作过程，以便将良好的概念集成到操作过程中，形成远足图以供职位操作，并通过员工的标准化来实施员工的精致和标准化操作。

一项艰苦的工作，收获。持续六年，并交流取得富有成果的结果。成就1：高级概念带来了人们的思想变化。

多年来，文化影响力使这个古老的矿山倡导“大胆而粗糙”的旧矿山。干部和员工的思想已经安静地改变，仔细地做事并做事正在成为每个人的有意识行动。为了解决Wu Tong的五万吨核心采矿过程，以解决浆液系统的稳定性问题，采矿研讨会的技术人员Chen 将加工部分带回家，用一个高压炊具，仔细比较了研究，最后研究了。最后，已经开发出高性能反向阀来解决这个问题。这正是因为他们中的许多人都做诸如陈·天华之类的事情，并以艰苦的工作做事，并将武术的充电过程达到了中国的第一个类别。

成就2：小型项目促进了矿山的发展。

有这样一个案例。在全球金融危机期间，Wu Tong利用精致管理的概念成功地解决了数十年来“卧底风供应系统”的“问题”。

为什么“困难”？因为：目前的空气供应量无法购买目前的测量设备；第二，成本分解非常复杂。当井下的几个单元使用风时，您和我都有我和我，而且您经常动态变化。这是一个复杂的管理问题。我们使用全面的组织关系手段，管理系统创新，过程优化和关键节点的控制。前几年没有任何投资，前几年的“ Taro”现在已成为大约一两百万的“芬芳的脖子”。让我们度过金融危机中的困难。

这只是Wu Tong实施精致管理的常见故事。仍然有很多这样的故事：

在建造五千吨铜铜的过程中，吴铜干部和员工使用良好的概念来进行矿物质磨损系统的技术研究和处理治理，并提高其能力，最初只有三千吨加工能力来进行处理能力五。成千上万的吨，不仅是旧设备的新活力，而且还为集团公司节省了大量的建筑投资。

在过去的六年中，Wu Tong已确定并实施了180多个精致项目，这不仅带来了巨大的经济利益和良好的社会利益，而且还提高了采矿的整体质量，并促进了采矿的科学发展。

成就三：流程图改变了员工广泛工作的方法和习惯。工作流程图是员工邮政操作提供了清晰的路径。它告诉员工应该做什么，以后要做什么以及要进行什么样的程序，不仅是为了避免工作中的遗漏和误解，而且还坚持长期的持久性，他们可以实现这一目标。标准化员工行为，

形成精细的工作习惯。在过去的两年中，团队处理管理的过程已经整理了216个后流程，并涉及1485人。在工作过程培训，评估和过程实施之后，根据标准操作，它逐渐成为员工的有意识行为。随着团队处理管理的深入进步，我们相信精致的管理将成为第一位员工的质量，以及采矿科学发展和采矿科学发展的发展的发展。重要力量为创建第一个铜矿以实现Wu Tong的目标奠定了坚实的基础。

在过去的六年中，吴汤的文化实践只是江汤促进文化建设的缩影。自2001年江宾文化的指导以来，无论员工的思想和行为习惯，它都经历了巨大的变化。正是由于这种文化的支持，江脚在进入世界前500名的道路上越来越有信心，而且步伐变得越来越坚实。当然，促进的过程充满了挑战，这也付出了普通百姓无法想象的困难。

在过去的六年中，工作实践使我们深入了解：

1。文化的进步是改变人们的思维方式和行为。这个过程非常困难。因此，江宾文化的“登陆”是一个长期且复杂的系统项目。通过努力，我们可以取得真正的结果。

2。文化的“登陆”就像飞机的着陆一样。飞机的着陆取决于跑道，文化的“登陆”必须使用良好的载体。只有当公司哲学和价值观植根于公司过程和系统时，员工的思想和行为的结合才能“植根于”和“开花”结果，并可以产生无限的力量和恢复活力。

公司战略管理案例6

1。在线营销渠道概述

网络营销逐渐成为企业不可或缺的营销方法，在线营销渠道是在线营销的重要组成部分。

（1）在线营销渠道的概念

在线营销是一种基于国际互联网的新型营销方法，使用数字信息和在线媒体的交互来协助营销目标。在线营销非常有前途，它肯定会成为21世纪企业营销中营销的主流。 。在线营销渠道是在线经济时代的全新营销概念和营销模式。它是指借助互联网，计算机通信技术和数字互动媒体来实现营销目标的营销方法。通往消费者转移过程的特定渠道或路径主要分为网络直接营销渠道，从生产者到消费者（使用）通过和间接网络营销渠道，由中级商业机构提供了由中级商业机构提供的中间业务机构提供的。互联网技术。

（2）在线营销渠道的功能

像传统的营销渠道一样，互联网支持的在线营销渠道也应具有传统营销渠道的功能。完整的在线销售渠道应具有三个主要功能：订购，结算功能和分配功能。

1。订单功能。它为消费者提供产品信息，同时促进制造商获得消费者需求信息，以实现供应和需求余额。全面的订购系统可以最大程度地减少库存并降低销售成本。

2。结算功能。购买产品后，消费者可以做出多种付款方式，因此制造商（商人​​）应该有多个定居点。目前，除了每个人都理解的支付宝和十期外，国内付款解决方法还经验丰富，邮局汇款，商品 - 付款，信用卡等。流行国外的几种方法是信用卡，电子信用卡，电子货币和在线笔触。

3。输送功能。一般而言，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品，例如服务，软件，音乐和其他产品，它们可以直接通过分发，因此通用分销系统使用有形产品作为讨论问题。对于有形产品的分配，有必要涉及运输和仓储问题。对于这两个问题，我国的几家好公司为企业提供了专业服务。专业分销公司进一步加速了网络渠道构建企业的建设。注意我国电子商务行业的发展。

2。网站建设和网站营销

1。网站的特征

良好的在线营销与一个好的网站不可分割，耐克的网站是商业网站的领导者之一。耐克的官方网站不会直接销售和销售自己的产品，例如传统网站。它使用各种聊天室，论坛和论坛以及活动介绍和运动器材介绍。 。该网站吸引了来自世界各地的粉丝，为许多发烧友提供了一个聚集并表达自己的看法的空间。在讨论比赛时，我注意到耐克的一点点运动深深植根于人们的心中。这也可以理解粉丝想要的产品，突出体育精神。让访客感受到耐克产品在看着耀眼的产品时给他们带来的激情。

2。网站内容和框架

耐克的官方网站由几个大型分类网站组成。对于产品，产品更好地选择了受众，使网站的内容更加紧凑，并且该网站具有良好的组织和设计信息环境。较大的布局将很快更新。

在举行真正的体育赛事的情况下，耐克网站的背景正在不断变化，吸引年轻人和吸引年轻人和球迷的年轻人和球迷的人数（例如足球分类）使用欧洲冠军杯的屏幕截图作为背景；篮球的分类使用NBA星作为背景。这是网站风的更好统一性，使访问者可以简单地检索所需的信息。

2。客户定位

耐克的主要消费者群体是14-30岁的年轻人，其中大多数年轻人都在互联网上消耗掉。您选择的耐克的在线营销频道只是适应了年轻人的注意力的重点。 “ Baidu“ ”是一个年轻人喜欢在中国使用的网站。在Baidu搜索引擎中可以找到4,000多个网页。这样，该公司在其主要消费者群体中的曝光率大大增加，并且宣传较低，并且成本带来了有效的宣传，这大大超过了户外广告。

3。耐克的在线营销竞赛策略

1。发现消费者的需求

耐克采用了消费者个性化的产品生产和营销模型，结合了企业的生产和消费者需求，并在企业和市场中建立了良好的交换纽带。耐克（Nike）为其客户建立了一个特殊的数据库和个人信息文件，并存储客户所需的信息，并可以更好地跟踪产品的动态以提高其更好的生产。所有这些都来自耐克的网站和数据库服务。耐克的官方网站为耐克ID提供了个性化的自定义服务。客户可以根据自己的喜好和样式自定义自己的鞋子或衣服，再加上独特的自定义徽标，为年轻人带来充分的想象力，让年轻人发挥作用，发挥强烈的想法。

2。恒星效应

在各种杂志和社交场合看到各种戴着耐克品牌衣服的明星不再是新鲜的。耐克体育明星包装的体育明星已经为他们带来了极大的利润。自1984年以来，耐克开始打包约旦。这一行动无疑是非常成功的。乔丹赢得了冠军的最后一个扣时，耐克使乔丹的扣篮成为了广告，耐克成为了市场的领导者。阿迪达斯美洲狮（ Puma）等三个巨人赢得了后卫名单。

3。非奥运赞助商的耐克

作为世界体育商品供应商，奥运会是展示世界的绝佳机会。耐克没有花很多钱来为奥运会的赞助而战，但并没有消失。相反，他将自己的王牌放在互联网上。阿迪达斯奥运会赞助商的竞赛在腾讯的帮助下与2亿网友的帮助，抓住了互联网奥运会的风暴。最好使用和QQ及其各种产品作为奥运会名称，而不是在门户网站上弹出无聊的流行广告，并利用的实时广播的优势将Nike集成到消费者的心中。耐克使用病毒网络营销方法将腾讯用作媒介，通过瞬间和交互式网络信息传输方法向每个网民介绍其自己的想法和品牌形象。耐克的在线营销成本和影响不如奥运会赞助。尚的阿迪达斯。

4。耐克的网络广告策略

中国在线广告市场的规模超过200亿，互联网时代的在线广告已成为许多企业的新最爱，但良好的在线广告很少见。

耐克网络广告的特征简单而精致。在几秒钟内，在用户眼中重复Nike徽标，一次又一次，您不会忘记此文化徽标。在广告中添加星形图像可以吸引互联网的注意力，并深深地留下它，而不是阻止广告。

门户网站上的广告数量很少，在线广告越来越混乱。虚假的垃圾邮件信息充满了在线广告，这使得阻止互联网用户广告的心理变得更加坚决。如何提高在线广告的点击率是耐克首先要发布在线广告的问题，因此视频广告已经悄悄地增加。

4. 结论

通过上述分析