阿迪 申洲国际：差异化竞争打开日本市场，背靠政府发展顺利

阿迪 申洲国际：差异化竞争打开日本市场，背靠政府发展顺利

申洲国际主要从事针织坯布及针织服装加工。当时，我国纺织品出口主要依靠外贸公司，质量低下，同质化竞争。早年曾在日本接受培训的马宝兴决定先打开日本市场，与国内市场进行比较。在同行中以差异化生产线进行更高水平的竞争。

值得一提的是，或许是因为区政府的参与，申洲国际从建厂之初就开始建设污水处理池，为此也不得不向国际申请持续投资。节能减排不仅节省成本，还有利于提升申洲国际的品牌评级，获得更多政府出口配额。

申洲国际背靠北仑区政府，主要负责培训、派遣管理人员和技术人员，完善工艺流程，开工后发展相对顺利。公开资料显示，申洲国际于1992年开始盈利。

1997年亚洲金融危机期间，申洲国际迎来重大转折——管理层收购。三位股东将股份转让给同样是学徒起家的马宝兴一家。入厂近20年的马建荣拿下多数股权（46.62%股份），开始执掌神州国际。同样是在1997年，申洲国际如期在20天内交付了优衣库35万件的紧急订单，赢得了与优衣库长期合作的机会。

马建荣

随后的一段时间，申洲国际在日本市场站稳了脚跟，并与优衣库、伊藤锦、伊藤洋华堂等日本知名服装品牌和零售商建立了业务关系。 2001年，申洲国际销售收入、利税总额、利润总额均居国内针织行业第一。 2005年，申洲国际在香港联交所上市。

由于历史悠久，神州国际的早期历史只能在北仑当地新闻的一些报道中找到。在此期间，申洲国际的成长得到了背后三大股东的支持。股权转让后，新管理层决定了申洲国际的发展方向。

逆周期生存

上图为申洲国际自2002年以来的营收和利润率。可以看出，即使受到经济危机、外贸萎缩、产业搬迁等外部环境的影响，申洲国际的发展也相对稳定，整体表现良好。利润率一直呈稳步上升趋势。

总结十余年的财报信息，申洲国际的经营策略主要包括四点：以日本市场为主，逐步将业务拓展至欧美市场；调整产品结构，重点发展利润率较高的体育产品；服务行业与龙头客户建立稳定的合作关系；长期的技术研发和新产品开发能力。

1.从日本到世界

日本市场是申洲国际起步的地方，2002年占其销售额的92.5%。上市后，申洲国际开始有意增加在欧美市场的销量，以尽量避免集团目前对日本市场的依赖。单一市场。这一全球化进程也与中国市场出口配额的逐步开放同步。

申洲国际多次提到日本市场是其核心市场。 2008年金融危机期间，日本市场对其业务稳定发展发挥了重要且不可替代的作用。截至目前，申洲国际的出口额在中国针织服装出口企业中排名第一，在出口日本市场的中国针织服装生产企业中也排名第一。

但从目前的市场份额来看，中国市场的需求将逐渐成为申洲国际的业绩稳定器。

2、“重仓”运动服

正如2022年北京举办冬奥会促使安踏高价收购Arc’teryx一样，2001年北京申奥成功直接推动了中国体育消费市场的发展。基于对北京奥运会将带来运动服饰需求激增以及运动服饰相对较高利润的预测，申洲国际开始开拓运动服饰市场。

2003年，申洲国际的主营品类仍是休闲服装，客户主要是以优衣库为代表的日本零售商。申洲国际开始生产运动服装后，开始与耐克、阿迪达斯、彪马、迪卡侬、美津浓等运动品牌开展业务。 2006年以来，申洲国际的内衣业务逐渐形成规模。

产品结构持续优化，助力申洲国际提升产品毛利率。在此过程中，申洲国际逐渐减少了低利润的休闲服装订单。在日本市场，只保留了优衣库等核心客户。 2007年，申洲国际运动服装订单激增，休闲服装销量首次出现下滑。

3、抓住大客户，让产品高端化

申洲国际前五名客户的销售比例非常稳定，基本维持在80%至85%的范围。目前服务耐克、阿迪达斯、彪马等行业领先运动品牌。迪卡侬、罗素等品牌不再出现在申洲国际的财报中。

2007年，申洲国际为耐克、阿迪达斯建造的专用工厂投入使用后，其竞赛类运动服装迅速增加，占据申洲国际高端产品的份额。服装OEM才算是真正的“以销定产”。无论哪家公司获胜，只要抱住两条最大的腿，申洲国际就不会输。

4、技术研发的长期投入

大腿可不是你想抱就能抱的东西。据相关报道，上市前，申洲国际坚持将年利润60%以上投入技术创新。上市后，申洲国际每年的研发投入约为年营收的2%，并将持续投资于技术改进和设备，以提高生产效率。

2003年，申洲国际开始自主研发面料。根据客户的设计和功能要求，开发生产相应的面料，生产成衣。截至2017年，拥有约246项专利，其中新材料、新面料专利90项，生产过程中设备及工艺改造创新相关专利156项。申洲国际预计，每年平均有25个系列专利转化为产品，产生约625个新产品。

此外，为了维持关系，申洲国际还必须承担一定的风险。一个典型案例是，2012年，在未来需求不确定的情况下，申洲国际果断采购2000台鞋面生产设备，承担耐克鞋面的全部成本。命令。

这里还有一个细节。 2011年，申洲国际组建了国内零售团队，推出了风格与优衣库类似的休闲品牌马尾（Mawei），但一直处于亏损状态。 2016年，申洲国际将其所持马尾49%的股份出售给网易。

外贸代工厂并不擅长做自有品牌。这是一个遗传问题，也是因为整车厂受到更多的产品专利限制。通常，OEM企业的利润越高，其产品的竞争力就越低。申洲国际并不生产核心运动服装，大概是因为它的很多产品设计都被品牌买断了。

网易严选仅与神舟国际合作了一款内衣。财报数据显示，申洲国际日产能可达100万片。鉴于网易严选的规模，可能很难达到最低订购量。

服装“富士康”，资本市场冰火两重天

说实话，申洲国际的发展并不是讲故事的。简而言之，就是准确判断行业发展形势，通过不断的技术改进和设备投入，慢慢积累自身优势。但行业内不少具有代表性的外贸代工企业，如衬衫领域的鲁泰、溢达，内衣领域的集发（原针织品出口第一）、红妮等，大多都是这样成长的。

这里可以简单对比一下《虎秀·高街高神》曾经报道过的另一家全球知名服装代工龙头水晶国际。 2016年，《财富》杂志在“2016年改变世界的50家公司”中排名第17位（另一家上榜的中国企业滴滴排名第30位）。以产量计算，水晶是全球最大的服装公司。制造商。

两家公司PE差距很大

大方向上，2013年前后，申洲国际和水晶国际都受到关税和廉价劳动力的诱惑，将产能转移到越南等东南亚国家。扩大海外生产规模还可以减少当前汇率波动对业绩的影响。 （越南受益TPP协议，对美国服装出口零关税，美国退出后，日本力推其余11国维持TPP协议）

正如之前的文章提到的，水晶国际的主要客户是快时尚服装品牌。这个领域的竞争非常激烈。每个季度都是新一轮的竞争。产品变化很大。优点是可以和快时尚品牌一样拥有高周转率，但很难引进自动化生产，降低劳动力成本，是典型的劳动密集型企业。

而申洲国际则专注于针织运动产品，强调面料的功能性。优点是产品相对标准化，更容易引进自动化设备。缺点是牺牲了业务广度。

就像富士康受到苹果的影响一样，服装代工厂也受到品牌的影响。在时尚运动和可持续消费的影响下，快时尚品牌的增速已经见顶，库存问题也基本开始出现。总体来说，运动品牌的发展要好于快时尚品牌。水晶国际之前并不生产运动服，但2017年也开始生产运动服和户外服装。

优衣库、耐克、阿迪达斯等品牌发展良好，也带动了采购量的增加，带动了申洲国际业务的稳定增长。

总体来看，申洲国际和水晶国际的毛利率呈上升趋势，与产能向东南亚转移同步。两者毛利率存在约13个百分点的差距。除了代工业务的差异外，申洲国际垂直一体化的供应链覆盖了面料设计和生产环节，使其盈利能力更强。 2017年，水晶国际还在台湾开设了面料研发中心，向上游垂直拓展，为公司增加价值，但目前尚未看到明显成效。

除了增加附加值外，垂直整合的供应链优势也让申洲国际与品牌商建立了更紧密的合作关系，弥补了代工业务广度的不足。

品牌选择供应商时，最重要的指标是价格、关税和合同履行能力、质量、交货期、风险和研发能力等。一般服装制造商类似于水晶国际，只涉及成衣的缝制和加工。制作服装。品牌商会会指定面料供应商供厂家采购。生产商与面料生产商之间的产能预留、发货等环节会增加产品生产周期时间和不确定性。

申洲国际在针织领域已形成面料生产和服装制造的垂直生产能力。将所有工序集中在一个园区，缩短产品生产周期，降低不确定风险。就像ZARA一样，在速度上无人能敌。快就是控制整个供应链。快速、稳定的履约能力不仅会被品牌商优先考虑，也能成为价格谈判的砝码。

了解每一点，是申洲国际的秘诀。