设计思维三十六计配套公开课第七期：Apple 苹果公司案例分享

设计思维三十六计配套公开课第七期：Apple 苹果公司案例分享

今天的内容是第七期直播公开课《设计思维——三十六计》音频版。

以下是本次直播课内容的文字版，可以与音频结合使用。

今天是支持设计思维三十六计策略系列公开课程的第七期。今天我要讲的话题是苹果。

关于设计思维课程，虽然有“三十六计”的说法，但实际上意味着设计师需要掌握平面设计之外的更多思维。对了，在Zoku上搜索《设计思维三十六计》就可以找到配套的系列公开课程。

我们在主课中教授设计思维，配套的公开课是《设计思维三十六计》中的6个单元。对于每个单元，我们找一个典型的人或者一个典型的公司作为案例，并与设计思维三十六计策略相结合。用案例分享案例中提到的知识点。

所以，虽然是公开课，但是里面并没有太多教学的感觉。相反，它更多的是基于对这些公司的一些事实的观察的个人观点，包括设计师在这里的角色。起到什么样的作用，包括一些相关学科的赞扬，大概是这样的。在开始之前，我觉得有必要简单介绍一下这门课程的框架，因为这是我们故事的起点。

我们所谓的三十六计其实有一个核心思想，就是我们用这个东西的发展阶段对应的成长曲线作为三十六计的线索。这里我们把这个成长阶段大致分为六个阶段，分别是所谓的酝酿阶段、准备阶段、快速成长阶段、巅峰阶段、转型阶段和最终退出阶段。

今天的公开课是对应巅峰阶段的配套公开课，对应的是一个公司巅峰阶段的状态，所以我们选择了苹果，我们设计师都喜欢。

我今天说的主要是库克，而不是乔布斯。事实上，关于苹果的评论相对较少。原因是什么？让我们开始吧。

我们今天的话题是“先胜后战，苹果如何立于不败之地？” 》。其实还有一个副标题。这个副标题是一个问题。你可以带着这个问题来听我们今天的分享。

问题是：当你公司的设计很好，你的设计也已经很好的时候，你如何把它变成更多的优势？

对于这个问题，我想最能给出最佳答案的人其实就是苹果吧？

每当我们谈论苹果时，我们都会情不自禁地谈论史蒂夫·乔布斯。当然，史蒂夫·乔布斯确实是一个伟人。他也是科技行业的巨头，苹果公司的创始人。包括当我们谈论设计和美丽的工业设计时，我们仍然谈论史蒂夫·乔布斯，因为他可以说是当今世界上最著名的人，也是一个真正崇尚设计价值的领导者。

但我们今天要说的却是另一个人，就是现任苹果CEO蒂姆·库克。今天的焦点是库克。

为什么我要谈论库克先生？一方面是因为它对应的是我们课程的阶段，高峰期。另一方面，我觉得，尤其是作为设计师，我们在史蒂夫·乔布斯身上投入了太多的精力。我们没有注意到库克也是一位非常伟大的CEO。

我们都听过“创业难，守业更难”这句话，对吗？也就是说，创业阶段的能量和创业阶段的能量是不一样的。当你快速崛起的时候和你已经处于巅峰的时候，你思考的方式和做事的方式是完全不一样的，所以我希望通过今天的公开课，通过了解库克先生的一系列操作，大家能够感受到作为一名企业家，他如何通过一系列的操作，将非常本地化、精心设计的优势转化为更多的优势。 。

不仅设计好，而且除了设计之外还有更多的优点可以利用。希望大家通过今天的公开课能够有所感受。在这个过程中，我们会讲很多库克的故事，也有很多他所相信的原则。我认为这些原则经常可以被我们的设计师重复使用。

在正式开始之前，我还是想简单回顾一下乔布斯和库克之间的过去，以帮助那些不熟悉乔布斯，特别是库克的人，让大家一起了解一下。

众所周知，史蒂夫·乔布斯于2011年10月5日因病去世，年仅56岁。这是一件非常令人悲伤的事情。此时，苹果其实已经迎来了新任CEO，即51岁的库克。事实上，在乔布斯去世之前，库克就在8月11日突然接到通知，他将成为苹果新任长期CEO。该通知于8月11日发出，并于8月25日正式对外公布。换句话说，在乔布斯去世之前，所有人都知道库克将接替他成为苹果公司的首席执行官。

按说，像史蒂夫·乔布斯这样伟大的人物，如此重要的领导层换届，应该会引起很多争议。但事实上，整个苹果公司内部，大家都很平静，觉得很自然。这是因为库克之前就曾在苹果工作过。他已经是所谓的隐形CEO了。

在接任首席执行官之前，他曾长期担任苹果公司的COO，即首席运营官。他还曾两次短暂执掌苹果，所以大家都认为这次交接非常自然。

2004年，库克在乔布斯做手术期间担任一段时间的经纪人。乔布斯手术回来后，库克当时升任COO，负责麦金塔电脑等业务，随后慢慢扩大销售和运营等。

2009年乔布斯再次住院时，他再次代表苹果公司出战。这次的成绩也非常好。苹果不仅经营顺利，股价还上涨了70%。所以我觉得后来的正式交接和2009年中间代取得的好成绩有很大关系。

2011年，交接工作顺利完成。这就是所谓乔布斯和库克CEO交接的故事。

但他们的故事可以追溯到更远的地方。 1998年，库克拯救了苹果一次。很多人可能不知道这一点。 1998 年，我们知道史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 离开了。 12年后再次回归苹果，彼时​​微软正凭借实力迅速崛起，苹果在电脑市场的地位岌岌可危。

数值数据显示，苹果的市场份额从乔布斯离开时的13%下降到3.3%，每年亏损超过10亿美元。换句话说，当乔布斯回归时，苹果可以说已经濒临破产。当时，库克就是乔布斯请来解决这个死局的师傅。

库克此前曾在 IBM 工作，后来又在康柏电脑工作。现在康柏这个品牌似乎已经不存在了，但在当时它是一个非常强大的笔记本电脑品牌，与IBM不相上下。库克在这两家公司工作期间担任高管，主要负责供应链部门。当时库克的表现非常出色。仅仅七个月的时间，他就将苹果的库存周期从 30 天缩短到了 6 天。到了1999年，这个时间进一步缩短为两天。

你可能不太清楚库存周期从30天缩短到6天，再缩短到2天。这意味着什么？库存周期长，一方面意味着需要花费大量成本建造大量仓库来存储库存。另一方面，电子产品的潮流变化非常快。如果是原来的30天库存，从周期上来说，存在一个月后仓库里的库存可能根本卖不出去的巨大风险。

这其实也是库克被挖角后意识到的苹果遭遇危机的核心原因之一，那就是其库存管理和供应链管理彻底搞乱了。这是库克1998年在苹果取得的第一个成就，也正是因为如此，他两次成为临时CEO。从2011年他接任CEO到现在已经12年了，我们或多或少都忽略了库克，但通过刚才的简单回顾，我们也可以看出库克也是一个强大的人物。如果乔布斯没有来找他解决困境，苹果可能到2000年就已经消失了，更不用说之后会发生什么了。

但在他和乔布斯完成交接之后，库克其实不仅受到了设计师的批评，也受到了所有人的批评。这是因为史蒂夫·乔布斯太伟大了，对吧？乔布斯是神一样的存在。他彻底开创了一个时代，所以没有人能够超越乔布斯，甚至没有人可以向乔布斯学习。甚至模仿乔布斯的行为也会变得特别可笑。

那么库克接任后做了什么？接下来我们要讲的是，乔布斯在让库克担任CEO的时候，给了他一些人生建议。我觉得这个建议其实就是我们接下来要分享的一个问题。

建议是：“保持专注，然后不要问史蒂夫他会做什么。”

这可以看作是乔布斯传承衣钵的遗嘱。我认为库克接下来的一系列行动证明他已经充分践行了这个意志，甚至会做得更好。也就是说，他在成为一名精神坚强的首席执行官方面做得非常好，包括有自己的观点和保持专注。

我给大家举几个小例子，让大家形象地感受一下。因为我们谈论的是当代人，所以这些例子都发生在我们的生活中。我简单提一下，大家都能回忆起来。第一个小例子是6。6是库克接手后的第一个重要产品。如果你还记得的话，它实际上是一个非常漂亮的产品。就我个人而言，我什至认为6是迄今为止仍然漂亮的最后一代，而之后的则完全震惊，对吧？

但6仍然被认为缺乏创新。当时大家正好对库克产生了一些疑虑，然后6的表现就和之前大不相同了，所以此时很多疑点都堆在了他的面前。我们可以看看库克是如何解答这些疑惑的。 ，我觉得他的回答特别漂亮。

他表示，我们苹果应该关注的是如何制造更好的手机，以及如何将技术完美地融入到这款最有吸引力的设备中，而不是立即集成行业中出现的最新酷技术。当功能堆在里面的时候，我们要做的是一个完美的产品，而不是让产品成为一个功能列表。

这句话有点中肯吧？这是公然嘲讽其他很多厂商的做法，他们在发布产品时必须堆砌许多最时尚的功能，并且必须将所有参数都视为主要的所谓功能列表。

当时以库克的资历，包括乔布斯刚刚离开的作风，他敢当着全世界的面说出这样的话。我认为这非常强烈，表明他非常独立。我认为这种观点很大一部分来自于真正的自信。

也就是说，我有信心，尽管我们的产品看起来很普通，但它的性能是最好的。换句话说，你可能觉得不好，但我可以很自信的告诉你，这是最优方案。我想这种对自家产品的绝对信心已经保持了很长一段时间，苹果也一直保持着这种势头至今。这可能是灵魂层面的事情。这是乔布斯不会做的第一个例子，或者乔布斯不会说，但库克会说。

第二个例子是iPad mini。 iPad mini这个产品是在库克掌舵的时候彻底推出的。甚至乔布斯之前也说过，我们不可能推出iPad mini这样的产品。然而，库克上任后，发布的第一个全新产品正是iPad。迷你，这个产品卖得很好。一方面影响苹果的利润；另一方面，对整个苹果公司的品牌形象，包括投资关系也有非常大的影响。

因为如果库克没有勇气发布乔布斯明确禁止发布的新产品，那么大家对苹果的印象仍然是苹果因为乔布斯而存在。现在乔布斯走了，苹果就完蛋了，对吗？所以iPad mini卖得好固然是一回事，但我认为更重要的是它展现了舵手的一种新的主​​观能动性。这是非常关键的一点。

那么他接下来做的事情是什么？这是2012年的股息计划。 2012年，库克宣布了苹果17年来的首次股息支付计划，并批准了价值数百亿美元的股票回购。这意味着什么？也就是说，他做了苹果17年来没有做过的事情。他要给股东分配利息，然后还打算花几百亿美元回购股东的股份。

也就是说，如果你之前投资过苹果，那么这次你的现金收入将会有一个特别的呈现。这也是与乔布斯完全不同的形式和风格。我们知道史蒂夫·乔布斯在对待投资者时非常吝啬。他不太擅长也不喜欢与这些金融投资者打交道。

接下来就是 iPad Pro 和专用的 Apple 。这两个东西和iPad mini一样，当年也被乔布斯诟病过，尤其是笔。乔布斯甚至嘲笑说，在过去，在这种计算机设备上使用数字铅笔是一件特别愚蠢的事情。但在 2015 年，库克仍然发布了 iPad Pro，其中包括专用的 Apple 。

这可能没有那么大的经济利益，但它有一个重要的好处，那就是它在这些专业人士中受到了欢迎，尤其是设计师、插画师和建筑师等创意职业。我认为这背后发生了一系列的化学反应，但当时很难说这是一个特别成功的决定。

然后还有第五件小事，就是不要问乔布斯会做什么，就看库克会做什么。这是一个道歉动作。 2012 年 iOS 6 发布时，苹果用自己的地图服务取代了 iOS 中之前使用的 地图服务。不过，当时的苹果地图服务存在问题。地理信息错误较多，包括缺少公交路线等，因此更换整个地图服务导致用户体验非常差。

2012年9月28日，库克就这一事件公开道歉，并建议他的用户重新使用微软或谷歌等竞争对手提供的地图服务。这也是非常不乔布斯的。一个行为，但非常聪明。他到底有什么聪明之处？正是他再次向大家强调，现在的苹果在某些方面与以前的苹果有所不同，包括它得到了更多投资者和消费者的支持。

其实类似的短篇小说还有很多。我想通过这5个小故事，大家都能找到一种感觉。这种感觉就是非设计天才如何将设计优势转化为更多优势。事实上，这种非设计天才是需要的。设计师也做了很多类似设计师的颠覆性创新。换句话说，虽然库克从来没有被任何人认为是设计师，即使他有设计天赋，但今天我也会认为他有设计师的精神。

因为即使有如此强大、光荣的乔布斯在他面前，他也敢于做出一系列的举动，按照自己的想法重新定义很多东西，重新整理很多东西。这是我从中学到的。我从一系列有关乔布斯和库克的不同故事中学到了什么。

然后，我们刚才提到一点，说苹果变得不一样了，所以我们首先要知道苹果原来的设计理念可能是什么样子，包括它不变的东西是什么样子，然后我们可能会一一来看。找出正在发生的点，最后看看这些点对我们有什么样的启发。我们就按照这个顺序慢慢说吧。

首先，苹果的理念是什么？苹果的哲学其实涉及到一个关键问题，就是如何定义最好的产品。

您如何定义最好的产品？不知道在座有多少人真正认真思考过这个问题，所以这里有一个互动小问题：你认为最好的产品应该如何定义？如果一个产品可以称为最好的产品，您认为哪些指标或现象可以作为证据？

比如卖得好，能证明它是好产品吗？或者说它很漂亮吗？定义最好的产品是什么样的？我们最常用的标准之一可能是“卖了很多”，但苹果有一个非常独特的定义，那就是“使用了多少”。

刚才大家说的经典、好用、能解决用户需求、行业领先、独特美观等等，这些都是正确的。但我们可能需要一个更具体的衡量方法，比如它看起来好不好，是否能解决需求。测量时可能会出现一些问题。

比如说我觉得好看，你觉得不好看，那到底好看还是不好看呢？也就是说，80%的人解决了他的一项软需求，20%的人解决了他的一项刚性需求。也就是会出现一个难以衡量的问题。

如果硬要通过衡量来定义最好的产品，大多数人会说销量，但苹果认为只看销量是错误的。你应该看看它的使用量是多少。

让我举个例子。以iPad产品为例。从美国市场的网络使用情况来看，通过iPad设备的网络流量占所有网络流量的80%。这与所有其他 设备和所有 Pad 相同。 设备数量的两倍，即80%的网络流量是由iPad产生的，但iPad的市场份额并不是其他设备的两倍。

这意味着什么？换句话说， Pad 设备销量更高，但使用率却不及 iPad。这就是我们刚才讲的，用多少是一个真正公平的指标，可以用来定义最好的产品。

当然，这是库克和苹果共同的价值观。我们绝对可以有其他价值观，因为每个价值观和每个价值主张实际上都使每个公司都不同。我只是说说苹果的想法。我，以及我个人非常同意这一点。无论从产品质量还是环境保护的角度来看，我认为他们都是对的。

因为产品使用得越多，就意味着使用的人越多，使用场景就越多，使用的时间就越长。不知道大家有没有这样的经历。我们以 iPad 为例。我现在有几台 iPad。我很多年前就买了它们，但现在我可以很顺利地使用它们。

所以我觉得如果你追求的目标是让更多的用户更长时间、更多场景地使用你的产品，我认为这是正确的目标。我认为苹果的理念从未改变过。这就是为什么我刚才提到库克接手后做了很多违反直觉的事情，但我认为核心理念已经完全继承了。

另外，我还总结了库克和乔布斯的几个相似之处：

第一点是重点。焦点非常相似。有一个具体的例子。库克接任后，做出了非常大的动作，将苹果很多非核心业务外包出去。你可能不明白，在他组织苹果的供应链之前，苹果的产品都是在自己的工厂生产的，而不是我们后来熟悉的富士康。此前，这些产品是在乔布斯自己的工厂生产的，但现在全部分开了。

那你可能会有疑问，这不是注意力不集中的例子吗？你为什么这么说。

我想我们可以这样理解。专注意味着我们一次只做一件事。那么苹果的重点在哪里呢？就是它把所有的能力浓缩到一个东西上，这个东西就是芯片。也就是说，现在只有苹果的芯片是由自己强大的核心芯片团队制造的。很多其他可以外包的事情都被分包了。至于分包时如何保证质量，稍后我会有相关消息。故事将会被讲述。但我们要给出的例子是芯片的例子。

另一个例子是大屏手机。如果你现在还记得这个故事，在大屏手机刚刚开始流行的时候，市面上所有的安卓手机都在推出大屏手机，但苹果却迟迟没有推出大屏手机。这时，有人又问了库克这个问题。都说消费者都想要大屏幕，但你为什么总是不拿出一款呢？我认为库克给出了另一个非常精彩的答案，这个答案其实和刚才6中的答案非常相似。

库克表示，在大屏幕技术成熟之前，我们不会跨越这条线。这并不是说我们永远不会做大成大屏手机，而是意味着我们希望提供给用户的是最好的东西。这不仅仅是屏幕尺寸的问题，还有分辨率、清晰度、易用性等一系列问题。衡量一款手机的好坏，除了尺寸之外，还有很多其他因素。我们关注所有这些参数，这就是为什么我们对推出大屏手机如此谨慎，因为显示屏是软件的窗口。

他说得有点啰嗦，但意思是一样的，那就是他当然会看消费者想要什么，但他更多的判断是他应该如何尽力为消费者打造出最好的产品。这叫什么？我们都说消费者就是上帝，这就是把自己置于上帝之上的结果。库克和乔布斯是一模一样的。

他们总是告诉你，消费者，什么是好的，而不是你告诉我你想要什么，然后我给你生产它。我觉得它的本质其实就是专注，专注于做更多能用的产品，而不是做更好卖的产品。只要他一直专注在这件事上，他就永远不会偏离焦点。

这是它们的第一个共同点，都专注于这个功能。

我认为它们的第二个共同点是简单。这是一个关于史蒂夫·乔布斯的小故事。

大家都知道，史蒂夫·乔布斯曾一度被董事会踢出局，然后他又开了一家新公司。当时他带来了一份方案与他洽谈合作，想要获得系统的使用权。众所周知，IBM是一家典型的大公司，所以当时做了一个非常详细的计划，长达100多页。乔布斯拿到计划后，看也不看就扔进了垃圾桶。因为在乔布斯看来，一个好的计划只需要五六页即可。

这就是乔布斯所说的简单性。他认为任何事情都不需要超过六页纸才能解释清楚。你带着一百多页来到这里，证明你一定没有把这件事解释清楚。

库克也有类似的故事。在过去的十年里，我们发现苹果在环保方面做了很多工作。事实上，它在底层所做的就是推动一体成型等创新制造技术。例如，新款 Mac Pro 其铝、金属和钢材材料比前代减少了 74%，新款 iMac 的用料也比第一代 iMac 减少了 68%。

换句话说，库克和乔布斯都认为简单的东西才是真正的好东西。不一定要花100页或更多才能把事情做好，但你可以找到最简单的方法来解决问题。这个问题，这是它们的第二个共同点，就是简单性。

他们的第三个共同点是创新。至此，大多数人都认为创新就等同于创新之神史蒂夫·乔布斯，对吧？但说到库克，大家却不这么认为。当然，在库克的管理下，苹果整个市值在过去十年里翻了一番，成为了一家真正的大公司。但当大家谈论创新时，仍然认为库克先生只是一个人。商人只是一个经营者，而不是真正的创新者。

但我想反对这一点。我觉得这其实是一个误会。库克老师也非常善于创新。举个小例子，大家可能不知道耳机孔取消了，包括现在所有的手机都没有耳机孔了。发起者是谁？是库克。大家想一想，一个敢于做出如此出格事情的人，你怎么敢去质疑呢？一个没有创新精神的人？我只是觉得他不仅敢于创新，而且有点疯狂，对吧？

时至今日，耳机插孔依然是大家喜欢吐槽的一点，但库克先生就是这么狠心，竟然敢在如此岌岌可危的情况下做出这么大的决定。取消耳机插孔后，他推出了它。我认为真正酷的是后者。也就是说，它这样做并不是为了展示自己的创新能力，而是意味着它在刻意冒险。目的是创建一个名为 的新产品线，该产品线具有非常高的利润。大家也都知道，整个产品给人第一眼看到的时候就给人如此巨大的冲击，因为我们之前从来没有想到一个耳机可以是这样的。

它刚问世时，就被批评像吹风机。但如今所有无线耳机都遵循这种范例吗？所以我认为库克先生实际上是完全重新定义了一个新的细分市场，同时承担了巨大的风险，所以我认为创新点应该给他。

他们的另一个共同特点是坚持。坚持这一点，我找到的一个例子是 Apple TV。事实上，Apple TV 是史蒂夫·乔布斯推出的。 Apple TV刚推出的时候，刚刚推出，当时的期望值很高。

乔布斯甚至表示，Apple TV 将成为我们椅子的第三条腿，有一天 Apple TV 将成为第四条腿。所以在乔布斯的心里，他认为Apple TV是一流的支柱。当然，后来我们才知道，故事的其余部分并不是这样的。 Apple TV 2010 年首次发布时销量为 100 万台，同季度销量为 1600 万台。如果单纯看数字的话，这个产品基本上是失败的。

但库克接手苹果后，并没有放弃Apple TV，慢慢地继续对Apple TV进行迭代。那么我们可以看到它的销量从第一年的100万台增长到了第二年的300万台。 2012年，库克发布了Apple TV 3，在外观不变的情况下，搭载了全新的A5，其销量出现了巨大的增长，从300万台到1300万台，再到2000万台。明年。

所以，Apple TV的例子还是说明，至少这两个人还是有一些共同特征的。虽然所有的数字都表明这个东西不好，虽然消费者的问卷调查也可能会说这个东西没有未来，但如果这是他们相信的东西，他们仍然会坚持做下去。这个问题确实可以取得一定的成果。结果来了。

这是我总结出这两个人的四个共同点。是专注、简单、创新、坚持。

我们今天的话题主要是分析库克老师吧？所以我们不能每次谈起乔先生都把他带在身边，这样显得不友善。那么接下来我们就从一个方向来谈谈库克老师的问题。

接下来我们进入下一个小主题，就是库克的能力数字。

我们为什么要谈论这个话题？正如我们一开始提到的，并不是每个人都是设计天才。如果你不是设计天才，那么与你当前职业相关的设计恰好还不错。如何将单一的设计优势转化为单一的设计优势？更多？这是库克老师收到的问题。

我认为库克的能力数字也对应着它的具体解决方案。这其实是借鉴了游戏中技能树的概念，是角色每次升级时加点的策略。如果你的分没有加到设计能力上，那你这个分应该加到哪里呢？

我认为库克先生主要关注三个方向。这三个方向实现了一个没有天才级设计能力的人仍然可以做出非常好的职业。

第一点是成本意识，第二点是管理能力，第三点是整合能力。通过将设计人才节省下来的技能点加到这三个方向上，库克老师完成了一项业务使命。

先说第一个成本意识。成本意识是乔布斯（包括许多设计师）之前一直不擅长的事情。我们天生不擅长算账，或者我们倾向于高估设计、创新或新产品的价值。但库克在这方面却恰恰相反。这就是企业家和企业家的区别。我举个小例子，你就会明白库克先生是如何在成本意识上将挤牙膏技艺做到极致的。你有没有发现我们的已经很多年没有改变了？原因是手机的形状需要成型，而每次成型都需要花钱。但如果你像库克先生那样玩，连续5代的产品看起来会很相似，这意味着一个模块可以使用5年。 ，至少可以节省每年开模的费用。这是第一个小例子。

第二个小例子就是为什么库克老师总是坚持使用小充电器，甚至连充电器都买不到了。当然，环保是一个原因，还有一个原因是，如果每个产品的包装箱尺寸可以小一点的话，每次用物流，比如用飞机来运输产品，同一架飞机可以装下更多商品。这就是一个企业家、一个商人的成本意识。我觉得这一点非常值得我们设计师学习。

我们每次做计划的时候，总是觉得这个气场很重要，感觉很重要。但事实上，有时候如果我们能够有这样的成本视角，我想我们一定可以做出更好的设计。这是第一个注重成本的加分点。

其次，在管理能力方面，库克接手苹果时，苹果的管理架构非常奇怪。

这有什么奇怪的呢？它完全是根据史蒂夫·乔布斯的能力而设计的。我们知道Qiao先生具有称为现实扭曲的特殊能力，对吗？现实失真立场的含义是，他说了一些非常不合理和不正确的事情，但是他有能力扭曲现实，以便每个人都能莫名其妙地震惊，并按照他描述的扭曲方式工作。 。乔布斯具有此“特殊”功能，因此当时的整个Apple体系结构都基于他的超级大国和强大的产品计划能力，因此库克接管的是一家量身定制工作的公司。

通常，在接管了如此伟大的前任事务之后，无法进行急剧调整。但是库克使用了我们前面提到的地图事件，对苹果的整个管理结构进行了很大的调整。在他的新管理结构下，向所有人介绍了一些新的管理风格。

例如，他要求每个人对数字特别敏感。库克经常会突然抓住高管，问他们特定报告中的数字是多少。他要求每个人都记住这些报告中重要的数值内容，因为他会随时提出问题。

另一方面，他还将研究每个人是否愿意付出更多努力。这也与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的风格不同。作为一个天才，人们通常必须非常努力地跟上您。但是，由于库克不是一个天才的经理，他希望每个人都会采取主动权并付出更多的努力。

这里有一个有趣的小故事。当时，在供应链团队的一次会议上，库克知道中国的供应商有问题。他在会议上说，有人应该立即去中国解决这个问题，然后会议继续进行。但是半小时后，库克突然在会议室盯着一个人。这是他们的经营主管。他看着这个人，说你为什么还没有离开？然后每个人都做出了反应。事实证明，他半小时前说的话应该立即去中国处理这一事件，该事件是相关人员将要立即进行，所以当时，该人立即起床并离开了会议室。跑到机场，即使行李也直接飞往中国。

总而言之，每个人都能感觉到的是厨师，尽管在工作中没有现实的失真位置，但他在管理方面也非常熨烫。他要求每个人都这样做，包括他认为他认为这很高的事情。成为库克的高管并不容易，这与工作不同。

可以说第三个集成能力是库克的真正家政技能，甚至在互联网上的嘲笑都说库克等于库存克星。管理库存，管理供应链，整合一切确实是厨师的最大能力。这里也有例子作为证据。第一个示例是跨系统功能。

如果我们现在正在使用这些Apple产品，我们都有很好的体验，对吗？我们在笔记本中做了一半的事情。我们可以在之前继续完成它，然后我们甚至可以移到iPad，甚至可以转到Appl Watch继续完成。包括使用Apple Pay时，我们可以在完成触摸ID的指纹识别后证明手机是合理的。 。这是库克超级综合能力的最好例子。

这件事看起来很简单，但实际上非常困难，尤其是当主乔布斯负责苹果时，这种事情基本上是难以想象的，因为每个人都期望当时的工作能够做到这一点，所以如此众所周知的很大 - 伟大的Big Is Great Is Great公司的疾病仍然有些。但是，库克已经将这种魔术的经验与这种超级管理能力融为一体。

然后，在库克接手后，他吸引了许多苹果公司的成功人士，例如Yahao Watch的全球零售主管，例如前圣罗兰首席执行官，例如的前首席执行官。在他的办公室期间，他获得了节拍，然后与IBM合作，依此类推。

这些事情不是由工作来完成的。因为在乔布斯的眼中，这些人可能还不够。因为他是一个很大的天才。但是在库克的眼中，这不是问题。他可以降低身材。他的自我不那么大。他可以与包括这些非常有力的人在内的许多行业进行合作，以将他们招募到自己身上。这是通过这些强大的人一起完成此问题的能力来完成的。包括与HTC专利争端的和解，我认为这是整合能力的体现。

库克有一个观点。他说，苹果具有核心优势，即软件，硬件和服务的集成创造了非凡的体验。

换句话说，他认为这些技术公司确实令人难以置信的是软件，硬件和服务的融合。这些事情并不依靠天才来拍摄头部的照片，但是慢慢跑步确实需要数十年。 ，然后进行对接和编队以完成。有时我觉得，如果没有像库克这样的超级综合能力，即使工作已经存在，苹果也可能无法达到这种程度，因为它没有那么好的兼容性。

接下来，我进入了库存仇敌的话题，并且有许多有趣的库存仇敌故事。还提到，当库克在1998年加入时，那是苹果的生与死幸存的时候。库克看到的最大问题之一是库存问题。它从30天变为6天。它是如何实现的？他做了两件半件事。第一件事是他将这些非核心业务外包给其他公司。苹果只负责设计，只负责芯片，其他所有内容都移交给了供应链。做，这是库克做出的第一个实际动作。

第二个实际行动是，他将所有这些供应商晋升为在地理上靠近装配厂。他如何发现这个苹果供应链有问题？这里有一个情节。有一些计算机组件可以从亚洲运输到欧洲。爱尔兰工厂大会完成后，其中很大一部分被返回亚洲并在亚洲市场出售。因此，一方面，Cook将非核心业务外包外包，另一方面，他还规定或鼓励这些外包制造商相互交流和合作，并降低中级物流和沟通的时间成本。这是第二个。

一半是什么？例如，您是一个硬盘供应商，离您不远的是负责集会的供应商，然后您可能会觉得您应该将商品放在自己的仓库中。无论如何，每个人都非常接近。向后拉苹果的仓库，从图书馆拉到装配制造商，只需要直接从我身上拉出它，因此产生了一半的效果。

这一半的效果是因为地理位置更近，因此除了减少时间成本外，整个库存的成本也降低了。最直观的事情是，有10个仓库很快就不需要并关闭它。这就是为什么我们只是说库存周期从一个月缩短到6天。即使一年，这个库存周期也只有15小时。这是一个奇迹的结果。这是库存名称的起源。

由于库克在库存和供应链中的强大强大，因此在2005年11月，耐克也被选为其董事会成员，负责在线销售和商店消费经验。只是一点点，这种库存克星的能力在多大程度上？同时，他可以在苹果和耐克的两个大公司中担任高管的职责。库克实际上是唯一在苹果高管中其他公司中拥有重要职位的人。

因此，问题是，为什么厨师可以允许这些供应链，让这些供应商这样听？据说，如果您想外包，可以外包，并且可以将其一起移动以允许存储的储蓄制造商自己存储。这是为什么呢？

这是管理供应商的秘诀：

首先，资本优势。苹果愿意花钱，供应商可以从苹果那里获得足够的资本保证。例如，苹果将提供更多的存款和更高的价格，这是非常令人信服的。

第二，稳定的优势。苹果的稳定性很强。如果您熟悉处理和制造业，您将知道客户的稳定性是一个大问题。有时您的客户非常慷慨，但他无法生活几年。后来本客户制造商不存在，您是什么意思？

第三，利润优势。每个人都知道，苹果的溢价很高，因此供应商有足够的利润。

第四，技术优势。也很难模仿。遵循苹果，然后您的技术水平始终可以保持相对较高的梯队。这里有一个例子。例如，富士康为苹果提供了大会，苹果甚至派出了富士康的成千上万的居民工程师。他们的任务是协助富士康以高质量和高效率制造产品。这些成千上万的人支付了苹果的费用，很少有公司可以做到这一点，因此这就是为什么库克能够使这些供应商能够像这些供应商那样手指。因为他真的很适合供应链。

当然，如果是的话，苹果还必须每个季度为供应商评分。如果本季度的评分不高，则订单分配将相应减少。任务。

另一点是苹果对所有技术链接的自我要求都很高。我们通常进行SO值测试来进行黑匣子测试。黑匣子测试意味着我们如何意识到它。只要测试其函数的功能是正常的，就是正常的。

但是苹果需要白盒子测试。换句话说，手机中每个组件的苹果的起源是什么，其研发，生产和测试过程是什么，并且必须完全理解，不允许任何组件成为任何组件。技术细节尚不清楚和不清楚，当然，这也给供应商带来了很大的压力。您的领导者比您更了解，您的客户比您了解的更多，然后每个季度给您得分，您必须做这项服务颤抖。

你为什么要做白盒？实际上，很多时候您可以组装和出售。为什么这么真实？因为白盒实际上带来了很多其他好处。

当苹果完全了解每个零件，材料和人工成本的全部内容时，除了每个季度得分外，他还将重新报价，因为每个零件，例如供应商的原材料，价格，供应商的原材料（如果减少），则必须降低供应价格，因此他总是可以在市场上获得相对便宜且合适的材料供应。

如果他不了解链接，那很容易被混淆。也许某个产品的成本下降了一半，但供应商不会这么说。这是不允许发生的。这也是库克教师对供应链的控制的秘诀。这是严格而理解的。这些。接下来是今天的最后一个重要主题。我们今天谈论的是高峰时期。每个人都回想起库克哲学的变化时，当我们称峰值时期时？也许乔布斯的理念是产品是最重要的或最重要的。但是，当公司发展到顶峰时，您将不再死于这个上升时期和准备期间的理念。您需要发展自己的哲学，那么库克的哲学是什么？

我认为这很鼓舞人心。有一个称为“专用资源”的词。这种专门的资源是库克哲学的核心。

让我解释一下专用资源的含义：

库克认为，IT行业的变化很快，产品制造非常复杂和精确。因此，该行业的供应链中有一些关键节点，例如专利。可以完成工厂的技术困难。

这些关键节点有可能使这些节点变成我们的专用，这些特殊资源可以形成某种形式的垄断。这就是为什么库克可以成为库存仇敌的原因，他可以在供应链中表现出色。

我认为，这个原因也可以在任何成熟公司的顶峰中重复使用。当您从企业家时期转变为职业阶段时，可以提示这种特殊资源的许多想法。我仍然给出更多例子，让每个人都更加深刻地感受到所谓的专业资源的垄断。

例如，苹果将为供应商花一些设备。当时，制作产品时，有必要在产品的合金面板上制作一个小孔。这个小洞是从苹果的设计师衍生而来的，希望可以用一个孔揭示的一点绿灯来表明相机正在工作。但是，这个孔不应该太大，并且在太大之后，产品会显得粗糙，因此当时只有一个专业设备可以完成。当苹果当时有这样的需求时，必须通过供应链来解决这，因为整个生产过程都在供应链中，因此苹果为制造商购买了制造商的相关费用，大约$ $ able 。

供应商似乎免费获得了如此高级的设备，但供应商也可以完成产品的打孔需求，因此产生了另一种效果。如何逐渐创建专用资源。这些设备实际上是在供应商的工厂中专用的，因为这些设备只能用于满足苹果自己的特殊用途。看来我是不公正的。在里面，这相当于礼物，但是您不能将这份礼物做与我的业务无关的事情，因此设备只能专用于我设备。投资我的供应商。

对于供应商而言，这种观点感非常好，因为例如，苹果非常愿意向供应商支付预付款，或者想帮助供应商购买设备，帮助培养人才等，那么供应商不会有帮助，但是可以t帮助自己。我觉得连接Apple列表很不错。其他客户提前不舒服，我们必须自己购买设备处理。因此，在轰炸这种“糖涂层大炮”的情况下，供应商逐渐成为只能为苹果提供服务的服务，并且只愿意为苹果提供服务，然后逐渐成为苹果的专用资源。

尽管我们看不到这些公司从股权或控制结构中看到这些公司，但它们的所有功能都受到了苹果的深刻影响，因此库克以这种方式将这些供应链以这种方式放置为某种专业和专用的资源。

还有另一个例子。通过批处理采购方法，有必要删除市场中某些功能的某些产品或供应。例如，在一年的圣诞节中，苹果当时占据了含十字架的航空运输电子产品的航空运输位置。购买了一段时间后，这等同于将此时间的航空运输变成专用资源。

为什么专用资源易于使用，因为它会产生收入的两个方面。一方面，好处对自己更好。逐渐地，它只能为苹果服务，因此合作程度更好。

同时，还有一个额外的角色，也就是说，对于您的竞争对手而言，您的每个特殊资源都意味着对方必须支付更高的费用才能获得这些服务。例如，作为一家手机制造商，您希望富士康能够为您产生生产能力，很难说服他，他不会愿意，因为您不舒服赚钱，而且您并不慷慨。您需要支付更大的费用才能获得这件事。

因此，刚刚提到的航空运输动力问题，例如一些原材料，例如手机存储器。当时，当苹果推出iPod时，很难推出MP3产品。由于市场上的内存基本上是由苹果购买的，因此其他制造商必须花更高的价格购买内存能力。

因此，如果我认为今天这个公开班最有价值的事情是什么？实际上，这是“专用资源”的概念。您可以仔细体验这一点的本质。我相信有一个我们可以重复使用的地方。

然后我们来了今天，每次我们结束时，都没有干货，这是一种情感上的表达。

我们今天听了很多库克的故事，包括库克和乔布斯的比较。他们的共同点是，他们都是技术公司苹果公司最好的人，或者我们当代一代是企业家的一个很好的例子。

但是区别在于，乔布斯（Jobs）做了关于库克（Cook），要求他自己做的无尽的最后一句话，而不是思考乔布斯（Jobs）会造成这样的工作的一切。

我认为库克在这一点上做得很好。我们可以看到这个人。他实际上是一个非常生动和活泼的人。他有很多面孔。例如，当他控制供应链时，当他在管理公司团队中时，他有很多决定性的杀戮，那里有很多特殊的地方，但是我们可以看到这个人实际上有很多情感方面。比如说他刚加入苹果的时候，为什么这样一个当时某知名品牌的高级副总裁，在一个如日中天的企业里做得好好的，为什么要放弃而是转投到一个当时看起来马上就要倒闭的，并且首席执行官看起来很奇怪，一家小公司工作。

实际上，这个人实际上很复杂，对吗？情感部分有很多，有很多理性的部分，但是我认为我们可以学到的一件事是，如果我们真的考虑一件事，就有一个完整的观察和计算，在许多情况下，我们不必拥有如果您关心别人的话，我们仍然可以使用自己的方式来度过过去。

例如，我们之前讲的一些小故事，例如iPad mini的故事，或6个询问，包括取消耳机插孔等。实际上，您很难告诉谁是对的，谁在时间。包括Apple TV，谁知道您可以真正卖几年？您也有可能坚持认为他无法出售多年。

我认为这些不是关键。关键是，即使在如此大的公司中，承担着如此重要的责任，您仍然必须将自己用作最重要的指导方向，因为背部的所有能力实际上都来自缺乏能力。这个生长。

最后，使用冯齐凯（Feng Zikai）的小故事来实现一个真正完整的结局。冯·齐凯（Feng Zikai）小时候画了一幅画。这幅画的内容是一个人拿了两只绵羊。他在这幅画中为两只绵羊画了一根绳子，这意味着他认为如果我们以这种方式画画，每只绵羊都应该有一根绳子。但是目前，冯·齐凯（Feng Zikai）的老师告诉他，如果您仔细观察，实际上，绵羊不是这样的动物。如果您想拿两只绵羊，实际上只需一根绳索。由于牛群，许多动物的社区就是这样。鸭子和牛就是这样。只要您担任第一任领导者，请担任领导者，其余的将跟随您。

冯·齐凯（Feng Zikai）先生说，通过这个例子说，他观察到，在发现这是真的之后，他对他的影响很大。后来，他一再问自己我现在正在这样做。像其他领导者一样盲目跟随别人？还是我真的做我相信的事情？我可以自己得到想法吗？我自己有自己的位置吗？我可以使用一系列事情来验证我的想法是正确照顾我的职位吗？我自己的力量可信吗？这也已成为冯齐凯（Feng Zikai）取得成就的非常重要的原因。

我终于给了你这个关于我们今天的两只绵羊的小故事。

然后，库克很有趣。如果我没有事故，他很快就会从苹果首席执行官的责任中脱颖而出。我不知道继任者会是谁。像ke一样，它们是如此有趣，如此周到。

听了这一集后，您有什么样的观点和想法？