零摩擦分享价值，共赢增值表如何管理无限循环的生态价值？

零摩擦分享价值，共赢增值表如何管理无限循环的生态价值？

零摩擦的价值共享，激发员工的积极性，进而进入到面向更高目标的零距离价值创造，实现生态价值的无限循环。生态价值的无限循环，如何管理？传统财务的三条语句已经不能满足需要，于是海尔创造了第四条语句——共赢增值语句。共赢增值语句有六个要素，前五条要素分别指向用户价值和生态价值。第六条非常重要，它是价值循环的结果：边际效益递增。只有当产品经济和产品价值的边际效益减少时，生态价值的边际效益才会增加。

▲共赢增值表

IMA前总裁兼首席执行官杰弗里·汤姆森表示，海尔首创的共赢增值表，是物联网时代所有企业都需要的第四张表。他分析的原因在于，共赢增值表这个概念很独特，体现了企业每一位员工的创业创新精神，以及用户参与共创的积极性。并不是企业单独创造，用户被动购买，而是用户也创造产品和体验，成为创业创新的一员，这一点很重要。汤姆森最后总结道，共赢增值表极其独特、与众不同，与众不同的原因就在于我们以用户价值为中心。

2. 主体性：在创造性破坏中重塑自我意识

新启蒙解决了谁是企业主体的问题，不是股东，而是企业里的每一个人，当每个人都成为企业的主体，也就是创业创新的主体，而不是客体的时候，人的主体性才能凸显出来。

对于企业来说，这涉及到最重要的宗旨的重塑，从过去最大化股东价值的宗旨转变为最大化人力价值的宗旨。

要实现这一点，需要创造性地颠覆经典模式，包括管理模式、组织架构、薪酬方式等，对比如下：

▲经典模式与人单合一对比图

今年7月，我和商业生态系统理论的创始人詹姆斯·摩尔多次探讨，商业生态系统必须以人为本，强调人的价值最大化。为了向他解释人的价值最大化和人单合一的关系，我引用了一个中国古代禅宗的案例。

乌金藏是唐朝武周时期的一位尼姑。有一天，乌金藏对禅宗六祖惠能说：“我读了涅槃经多年，还有许多不明白的地方，希望得到您的指点。”惠能回答说：“我不会读，您把经念给我听，也许可以帮您解惑。”乌金藏忍不住笑道：“您连文字都不认识，怎么能解释经文呢？”惠能说，文字和真理不是一回事。真理就像天上的明月，文字只是指向明月的手指。手指可以指向明月，但手指永远不是明月，永远不是真理。同样，佛经是指向佛性的手指，但佛经不是佛。

同样，人的价值最大化就是天上的明月，就是我们追求的真理，人单合一就是指向这颗明月的手指。为什么呢？因为人的价值最大化是动态的，人单合一要不断变化才能达到这个目标。

图中列出了管理模式、组织机构、薪酬等，当然还有很多可以列举。大家可以回想一下，从人单合一创立以来，这些内容已经演化了很多次，未来还会不断演化。这个是不确定的，只有人的价值最大化是确定的。人的价值最大化是动态的，每个人对价值最大化的定义都不一样。

3. 人单合一：新启蒙运动中的创造性重组

新启蒙明确了每个人都是企业的主体，唤醒人的主体性，追求人的价值最大化，那怎么简单地实现呢？

我们从开始探索“一人一客”模式到现在，主要做了两件事，第一是自治人，第二是自组织。

我们首先来回顾一下“以人为本”模式的提出。

为什么我们在2005年9月20日提出人单合一？因为2005年初，财富杂志公布了世界500强的业绩（2004年数据），入围门槛折合人民币1018亿元，当时海尔的营业额是1016亿，只差2个亿。只要再努力一点，我们就能成为世界500强。但同时，我们也在想，成为世界500强之后，发展方向是什么？当时，大企业病是商界的常态，行动越来越慢。

为什么企业做大了，就得了大企业病？海尔做大了，会不会也步它的后尘？我们重点研究了大企业病的成因，发现经典的管理有三个要素：管理主体、管理客体、管理工具。管理主体是所有的管理者，管理客体是员工，管理工具是各种规章制度。不管你是主体还是客体，你都要对规章制度负责，而不是对使用者负责。公司的CEO也要听股东的话，看投资人的眼光，没有办法独立创新。所以，一定要解决这个问题。

现在总结一下，从我们开始探索人和单业的融合，消除官僚主义，裁掉1.2万个中层管理者等等，到今天主要做到了两件事：第一是民众自治，第二是自组织。

自治人就是原来的领导者已经不存在了。你的领导者是谁？就是用户。你的价值是用户赋予的，你的价值体现在你为用户创造的价值上。所以，每个人都可以独立发挥自己的价值。自组织就是自治人自己组织起来。过去企业是别人组织的，别人给你定义一个组织，决定谁进谁提拔等等。现在，都是自治的、自发的组织起来。

自组织有三个特点：第一是共生，第二是互利，第三是重生。共生就是大家志同道合，共同努力，发挥大家的长处，创造共同的目标。互利就是在互动过程中，产生新的价值或者优势互补。最重要的是重生，就是在实现一个目标之后，创造下一个更新的目标。

新启蒙的启示：我思故我在

新启蒙给我们的启示，就是笛卡尔说的“我思故我在”。笛卡尔在哲学上有着非常重要的地位，他是启蒙运动的先驱之一，也被黑格尔称为现代哲学之父。如何理解“我思故我在”？“我思”与“我是”是同一事物，是同一枚硬币的两面。一个自主的人如果没有自我思考，你就不存在，反之亦然。“故”是必然的，我思故我在。

“我思故我在”这句话在哲学中非常重要，被称为现代哲学的基石，在哲学的三次转变中起到非常重要的作用。哲学史上的第一次转变是古希腊人对世界本质的探索，西方哲学之父泰勒斯提出世界的本源是水，赫拉克利特提出世界的本源是火，毕达哥拉斯提出世界的本源是数，等等。但2000年以后，笛卡尔提出“我思故我在”，这在当时是一个非常新的概念。世界呈现给你的，取决于你的认知。也就是说，世界就是你对世界的认知。第三次转变是刀郎在《罗刹海城》这首歌里提到的欧洲哲学家维特根斯坦。维特根斯坦更进一步，认为世界不仅取决于你的认知，还取决于你对它的语言的准确表达。我们对物联网时代的认知，以及这种认知在语言上的表达，都集中在一条线上：人与单。

四

人单合一是新范式

充分发挥“我是CEO”的自我激励

人单合一是一个新的范式，强调人单合一只有在生态的组织中才能实现，同样，也只有人单合一才能创造出生态的组织。

这个新范式必须具备必要充分条件，才能够实现新范式的主导作用。

1. 新范式的必要条件：建立“我是CEO”的机制

苏格拉底说，每个人心里都有太阳，我们只要让他发光就行了。也就是说，如果他不能发光，那肯定不是他的错，而是你的错，因为你没有创造一个让他发光的机制。加里·哈默尔在演讲中说，领导者应该起到催化剂的作用，就是催化每个人成功的机制。这句话有点像德鲁克说的，每个人都是自己的CEO。加里·哈默尔也说，海尔为成千上万的人提供了成为领导者的机会。对于这句话中的两个概念，我们的理解和传统企业的理解是不一样的。

第一是领导力。一般人们认为，领导者就是能把公司从危难中拯救出来，帮助公司繁荣发展的人，像超人一样。这就是领导者，其实不然。如果每个人都能最大化自己的价值，创造用户价值，你就是领导者。另外一个是机会，每个人都有机会成为领导者。我们提倡的是机会均等，而不是结果均等。机会均等，谁都可以进来，都可以成功。最终的结果是，有人成功，有人没有成功，就看你能不能带动自己。

“我是CEO”的自驱动力包括三个机制：

自治民机制；

企业家机制；

自我优化机制。

1.1 自治民机制：由服从领导转变为去官僚化、与用户相结合的自治民。

自治机制的一个典型例子是美国GEA洗衣机事业部。2016年海尔收购GEA时，其洗衣机事业部当年亏损巨大。我们没有派一个管理人员去GEA，原来的人员、设备还在，只是让他们引入“以人为本、单机”模式。他们用“以人为本、单机”模式，6年内实现了营业收入和利润的两位数复合增长率，营业收入年复合增长率13%，利润年复合增长率24%。现在他们已经成为美国这个行业的第一，全体小微企业成员享受到了1.55倍的增值分成。

“体验经济”的创始人约瑟夫·派恩提出要实现一个全新的自我。如何实现一个全新的自我？就是派恩的名言：硬件是有形的，服务是无形的，体验是令人难忘的。一个企业如果能做好硬件、做好服务，往往就是好的，但是没有真正和用户互动，如果真的创造了用户体验，是令人难忘的。GEA洗衣机部门为什么实现了一个全新的自我？就是因为他们原本没有用户，现在每个人都面对用户，在创造用户价值中体现自己的价值和尊严。这才是真正的全新的自我，不只是一个人，而是整个小微团队。

1.2 创业者机制：通过人单合一自驱动，自主创业

我们还打造了一个创业加速平台，支持人人都成为创业者，这个平台就是海创汇。海创汇现在进一步发展成为社会化的创业加速平台，平台上不仅有海尔的小微企业，还有社会上的创业团队，现在做的非常好。平台已经吸引到5200多个项目，孵化了8家上市公司，其中一半是海尔，另一半是社会的。同时有300多个团队获得了A轮投资，孵化成功率是一般孵化器的5倍。

为什么成功率这么高？原因有三点。第一，目标是现代的，完全以用户体验为中心，不管你从事什么行业。平台上还有做中药的企业，跟我们原来的行业没有关系，都可以在这里做得很好。第二，创业是有根可循的，企业可以利用海尔平台提供的各种资源。第三是期权池激励。所有的期权都要抽出一部分，放在期权池里，让后来的创业者享受到这个期权。

1.3 自优化机制：无边界生态组织中用户体验增值驱动人员自优化

在无边界的生态组织中，海尔提供给用户的不是产品价值，而是体验迭代的生态价值，新的价值创造倒逼员工自我优化升级，同时新的更大的价值空间也吸引着社会顶尖人才蜂拥而至。

海尔打造智能家居定制场景品牌三一鸟后，将原有的海尔门店升级为三一鸟场景体验中心，将原来负责销售产品的直营店员升级为场景体验互动师，吸引了9000余名外部设计师、10000余家生态方加入。其中，7000余名互动师具备场景设计能力，可以为用户设计个性化的智能家居解决方案。

卡奥斯数字化创新团队大部分成员都是从社会招募而来，包括首席产品官。新团队为企业或组织提供数字化转型基础，为智能制造场景数字化、企业数字化、园区数字化、行业数字化提供定制化解决方案。目前，国内外15个行业的15.8万家企业已成为其客户。

“我是CEO”的自我驱动机制，就像量子管理里的量子自我，每个人既是独立的自我，又是为他人的自我。独立的自我强调每个人不是对领导负责，而是对用户负责，为用户自主创新；为他人的自我强调每个自主的人都能为了共同的用户目标自发组织起来，齐心协力达成目标，就像水母捕食一样。

据说水母出现于6.5亿年前，比恐龙还早。恐龙和很多生物都灭绝了，但水母却没有。水母看上去很简单，没有高级生物的复杂系统，但它们会齐心协力快速获取食物。如果一条触手触到猎物，所有的触手就会齐心协力，将猎物捕获。

2. 新范式的充分条件：在自动驾驶生态系统中创造用户体验迭代

成为自主人之后，我们要成为生态组织，海尔体现的是三级品牌的演进。

我们先来看卡萨帝。卡萨帝是一个高端品牌，意大利语中卡萨帝是“家与艺术的结合”的意思，简单来说就是家的艺术。我们不想把家电变成冰冷的产品，而是变成适合家居的艺术品。但重点不在这里，重要的是把它们变成智能产品，进而成为三义鸟体验场景的基础。

什么是三义鸟？三义鸟是一个场景品牌，是混沌的自画像，是经过电脑上百万次迭代得到的图形。为什么要用三义鸟？我们创造的用户体验，来自于混沌。这是第一个原因。其次，三义鸟的混沌有一个特性，就是“奇异的吸引力因子”，它具有重组和变化的能力，不断产生新的组合。体验场景最重要的是不断有新的组合，新的组合是无限的，这是不同于产品的。这也是我们用三义鸟作为标志的原因。

最后是生态品牌：混沌生态品牌。混沌是古希腊万神殿中的原初之神，混沌出现之后的第一位神，之后陆续有其他神灵出现。大家比较熟悉的是众神之王宙斯，但是从混沌开始，宙斯只能算是第三代神灵。混沌被称为万物的卵，万物从混沌中产生。为什么要用它作为符号呢？产品经济创造产品价值，现在要创造生态价值。生态价值主要体现在三点：第一，生态订单，第二，生态收入，第三，生态品牌。

生态组织的自驱动依靠链群契约。链群是生态链上的小微群体，所有的小微企业组成一个生态链，就是一个链群。契约不是静态的契约，而是围绕同一个目标的动态契约，大家齐心协力去完成，不断解决契约中的难题。以往的契约都是静态的，一旦外部社会发生变化，就没有办法解决。链群契约是解决目标一致性和各个小微企业自主创新之间的自我演化的契约。每个节点可以独立演化，但必须统一围绕目标，因为需要不断动态升华。

更重要的是，链群契约有一个其他组织所不具备的特性，就是量子组织的特性，就是创造了一个复杂适应系统。什么叫创造了复杂适应系统？不管外面的世界有多复杂，我都能适应。传统企业做不到这一点，你只有一个方向，旁边还有好几个方向，你怎么转？根本没办法转。但是链群契约不是固化的，它可以不断自我裂变成很多小的链群，去适应变化。为什么呢？因为在传统模式中，CEO的“三权”都转移到他们身上：决策权、用人权、分配权。每一个小微企业都有这个权力，而且可以独立自主，不断裂变、自我裂变，创造复杂适应能力。

打个形象的比喻，那就是海星。海星有很强的再生能力。海星通常有五条腿，如果一条腿断了，原来的海星就会长出一条腿，断掉的腿还会再生出一条新的海星，因为每条腿上都有海星的消化系统和生殖系统。普通动物没有这种再生能力。蜥蜴逃走的时候，甩掉尾巴，可以长出一条新的尾巴，但是原来的尾巴却不存在了。海星可以不断进化，就像链式群体契约可以不断自我裂变一样。

这是海尔生物自我裂变的一个例子。起初公司给医院供应低温血液储存设备，最终成为这个领域的第一，占据了非常大的市场份额。再往前走，你不可能供应所有的设备，所以就遇到了瓶颈。公司发现医院用了这个设备之后，储存血液的时候其实有很多浪费，因为每个环节都是割裂的，不是智能化的。他们转向生物医疗物联网技术生态，不断裂变，从血液网裂变到疫苗网、药品网等等。第三次裂变主要是基于医院的智能化，第四次裂变是基于医院的场景化。

海尔生物现在已经成为上市公司，而且在上市公司中表现非常不错。这给我们带来什么思考？创新领军人物刘占杰是一位专家，也是一名医生。如果他不是一个独立的人，他就是我行我素；但是既然是一个独立的人，他就必须创新，最后他从一个专业人才变成了一个企业家。

从2005年开始，到2022年，一家店的年营业收入从100万增长到46亿，年复合增长率高达64%。从一家专业店裂变到13家分店，又从13家分店裂变到区域、社区的量子店，进一步从量子店裂变到融入住宅社区的量子小店。发生了巨大的量变，更重要的是带来了质变，从一家卖商品的店，变成了一个与用户互动的生态系统。

3.新范式引领

3.1 全球首创，从0到1的领导力

物联网时代，全球催生出了很多新的组织模式，人单合一却在其中脱颖而出，成为引领时代的去中心化自治组织典范。诺贝尔经济学奖得主本特·霍姆斯特罗姆来海尔交流，他表示，人单合一模式是一个非常颠覆性的革命性模式，跟以前的模式都不一样。他曾在企业工作过，发现企业最大的问题就是搭便车，大家都想少干活，多拿年薪，所以会钻企业很多漏洞。他看到，人单合一在海尔解决了这个问题。为什么呢？不要钻漏洞，大家都要自我创新。

3.2 引领全球适应：从1到N的引领

海尔大概是极少数没有派自己的管理人员去进行国际并购的企业，还是沿用原来的人员，但接受“以人为本，单一来源”的政策。海尔称之为沙拉式的文化融合。一份沙拉有各种各样的蔬菜，可以代表不同的文化，不同的国家，不同的公司，但沙拉酱是统一的，各种蔬菜都接受这种沙拉酱。沙拉酱就是“以人为本，单一来源”的政策。

被海尔收购的GEA，如今已经成为一家成为家电领域领头羊的公司。不仅如此，它还不同于其他美国家电公司，率先进入物联网生态，成为美国第一家“家居生态”公司。这是完全不一样的。GEA CEO Kevin有自己的体会，人单合一不是说明书，而是一种哲学。全球大部分公司都学过GE的六西格玛，六西格玛是说明书，告诉你要做什么，是操作流程。但他表示，人单合一是一种哲学，所谓哲学是活的，活在哪里呢？活在激发每个人的活力上。推行人单合一后，GEA原有的薪酬体系也随之改变。GEA约1.2万名员工，原本有资格获得股票期权（俗称“金手铐”）的有179人，占员工总数的不到1.5%。用了人单合一之后，去年因为超额分红，有4000多人拿到了超额分红，没有派管理人员，但是实行了人单合一，其实激发了大家的活力。

海尔和日本三洋家电合并的时候，日本三洋已经亏损了快8年，企业已经不行了。合并之后，杜景国在人单合一模式的本土化上起了很大作用。人单合一在日本本土化难度很大，因为日本文化和美国文化不一样。现在日本三洋一直在增长，而且是逆势增长：疫情期间，别人下滑，他们却还在增长。今年上半年，日本国内产业下滑了9.5%，日本海尔却增长了6%，现在已经超越日韩品牌，成为行业老大。

重要的是，海尔日本是朝着物联网生态圈发展，把洗衣机变成社区洗护生态圈。人单合一模式引入之后，更多的是改变了日本企业原有的管理机制。日本曾经引以为豪的论资排辈制度，员工进厂按照工龄加薪，实行终身雇佣制。但现在这种管理模式已经限制了它的发展和创新。海尔日本采取了循序渐进的方式，从16份工资中拿出4个月的工资，固定一小部分，大部分变成人单合一的增值分成。也就是说，如果为用户创造的价值大，你拿到的不止4个月的工资，可能是5个月、6个月、7个月、8个月的工资。当然，如果你做得不好，可能连4个月的工资都拿不到。一开始大家不接受，因为他们的论资排辈制度根深蒂固，最后只有3个人签了合同。现在，所有员工都签订了人单合一合同。

人单合一不仅在海尔收购的公司中发挥威力，在海尔之外也可以复制，从公司到行业再到社会组织。现在，全球有14个人单合一研究中心，75个国家的数十万家企业在学习人单合一。比如，不是制造企业，而是软件开发企业。两家公司都在官网宣布，正在学习人单合一，把人单合一链团合同开发成组织协作软件，帮助更多企业进行组织变革。

我跟人单合一海外研究中心的负责人、学好人单合一的创业者交流过。比如说硅谷的研究中心。硅谷是大家学习的目标。人单合一研究中心就设在硅谷，要得到硅谷的认可并不容易。也有一些企业做得很好，比如说他们真的把人单合一本地化了。糖果厂学着抄人单合一，但是他们不把孵化出来的团队叫小微，而是叫厨房，小微老板也不叫小微老板，而是叫厨师。热爱美食的意大利人很容易接受和理解这一点。

印尼Fajar公司发现，公司里很多普通员工辞职创业，干得非常好，甚至成为公司的竞争对手。他们学习人单合一，给普通员工创业的机会。公司对人单合一的经验，不是管控员工，而是给员工自主创新的机会，让他们自己发展。Fajar负责人还引用了老子《道德经》的一句话，“我想，这就是中国文化所说的‘无为’吧。”我说对了，这就是无为，什么都不做。只有领导无为，下属才有为。

3.3 引领大规模定制

大规模定制需要基础，就是灯塔工厂，海尔现在的灯塔工厂是中国最多的（6家），其中一家还是可持续发展的灯塔工厂。最重要的是生态品牌，海尔不仅进入了凯度评选的全球品牌100强，而且连续5年成为全球唯一的IoT生态品牌。我们不想成为唯一，我们希望所有的企业都能成为IoT生态品牌，但我觉得如果整个体系不改变的话，会很难。再看生态品牌的定义：生态品牌是通过与用户、合作伙伴共同创造，持续提供无界、持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户与生态圈各方共赢共生、为社会创造价值循环的全新品牌范式。

3.4 生态品牌领导力

这个新品牌的范围与旧品牌的范围与互联网时代的品牌和生态品牌进行了比较。零属于互联网时，我要延迟鼠标，肯定会更便宜。

但是，生态品牌的生态品牌也是零的，无论前两个距离都不是零，而是与用户的一次性交易。

零距离反映了两个值。

第二件事是创建一个价值，或者是因为用户体验是无限的。

3.5标准指导

标准非常重要。

标准是在任何时代的首要任务，但在任何时代，我们都是管理模型的第一个。现在，我们必须证明它们是完全不同的。

新范式的启示：存在先于本质

萨特（）的启示是萨特（）说的，“存在于本质上”。

可以简单地理解所有对象的本质。当他们长大时，他们的生活可能是平庸的，但是他们的才华在后来都可以称为晚期。

我们的存在是什么，我们的存在是我们的互联网时代。物联网时代，使自己成为物联网时代的领导者。

五

是新引擎

领导“ I经济”的自我发展

1.“我的经济”是指物联网生态经济

工业时代是一种产品经济，改变了福特汽车装配线模型的工业革命是一个例子。

互联网是一个互联网，因为搜索引擎是全球的搜索引擎。成功之后，他们不敢突破并颠覆自己。

2.“ I-经济”的新引擎：智能互动生态系统的演变

事物互联网需要一个新的引擎，我们将其定义为智能的互动性生态系统。我们是n到1。所谓的1至n，1是搜索引擎，每个人都找到了他们所需的东西。我们的新引擎是n到1，为什么n到1？

Haier Home的新引擎是一个智能的互动生态系统，包括（智能家园）的互动，量子店的相互作用（综合终端）以及链组合同的共同发展，这是一个循环的，这是一个人工智能对话。实际上是一个重新创造的互动，因为用户经验不断迭代，如果用户想升级并体验其他任何东西，请访问量子商店。

海尔的新卡斯引擎也是一个智能的互动生态系统。

3.自我进化：将永恒的生命融入自我进化

最后，我们返回到永恒的生命中的人和物体的统一。

徽标是由古老的哲学家赫拉克利特（）提出的。世界上一直是“火”，它一直是并且将永远是一个永恒的生命的球，在某种程度上燃烧并在某种程度上扑灭。

迭代的解释是什么意思？

另一个是什么转换？

Nuska的精神是什么？

六

结论

新引擎的启示：没有头

什么是“ 的无头”？

让我们回到“无头的”的来源。

如果有一种机制使每个人都能成为人才，而龙则可以创造价值，能够驱动自己并共同发展以实现最高的自组织状态。

今天的演讲超出了计划时间。

明年920个论坛的形式将与Zhou 讨论。

您之所以这样做，是因为从人民的那天起，就没有可以模仿的先例。

我们的问题已经存在。

例如，该讲座的例子是，如果我们所有的专业商店都能到达舞台上，那么复合年度增长率是100万至46亿的64％。

最后，我想用一句话结束今天的演讲。