世界 500 强大宗商品企业的概况与成功要素提炼

世界 500 强大宗商品企业的概况与成功要素提炼

文本

我们之前发布过一个文件，名字叫《对标世界一流企业的风险管理》，很多朋友看了这个文件，觉得研究世界一流企业的风险管理很重要，但是成为世界一流企业也很重要。所以我们结合过去两年的咨询、调研工作，把内容整理了一下，形成了今天的内容。

我们主要讲两个内容，第一是世界500强商品公司的概况，看看世界500强里都有哪些商品公司，这些公司分布在什么行业，规模、利润等。第二是从组织能力的角度，提炼出这些公司的成功因素，看看这些公司有哪些共同的特点。

世界500强企业概况

1. 大宗商品贸易公司的成长路径

首先我们来讲一个商品企业，它从一个小企业成长到世界500强企业，它的贸易管理能力，需要经历的几个阶段。我们把它分为五个阶段。第一个阶段是成立一个商品企业，往往是从销售公司开始的。因为一开始我们国内的企业，比如国有资源，是属于国家的，它的供销体制也是统一的购销体制。所以比如国内的一个商品企业刚开始成立销售公司的时候，也是从矿山、农产品、化工等生产冶炼企业的销售部演化而来的，主要是配合它的生产环节，保证供销。

第二阶段是贸易公司。随着我们国家供销体制的改革，市场里的机会逐渐增多，后来这些销售公司又增加了一些职能，就是寻找市场机会，创造利润。与此同时，出现了一些独立的贸易实体。这种独立贸易实体的创始成员往往独立于原来的，比如工矿企业，他们与工矿企业有良好的关系，可以获得一定的货物在市场上销售。还有一些贸易公司，可以获得一定的批文、配额、执照等，也就是八九十年代所谓的庄家，可以赚取体制内和体制外的差价。那时候很少用到衍生工具。

第三阶段是90年代中期以后，我国开始引入衍生工具，很多企业开始研究和使用。现在很多贸易公司已经变成所谓的，可以灵活运用衍生工具获得多种渠道的盈利，包括期货和现货套利、票据套利、资金套利、差价套利等等。但是这些套利公司有一个特点，就是缺乏硬核的资源，比如缺乏生产能力或者缺乏比较大的资金或者缺乏一些配套的服务设施，所以这些企业的规模比较有限。

第四阶段，有些通过一些手段，比如相互整合或者上市，可以演化成精细化管理公司。这类精细化管理公司的特点是，依托大宗商品现货，多品类多团队运营，有强大的中后端支撑，资金、仓储、物流等资源非常多。这样的公司可以发展到500亿甚至更高的规模。这类公司比较明显的特点之一是，它们的硬核资源得到了一定程度的补充，但往往缺少一些上游的核心资源。

第五阶段，如果这些企业再进一步发展，能够成为一家在大宗商品上中下游各个环节都有全面布局，在某一环节获得最大利润，有强大的中后端运营平台，有强大的金融和交易能力的公司。国际上这样的公司有托克、嘉能可等。能达到这种水平的公司，交易额可以上千亿，甚至更高。在世界500强中，出现比较多的是我们能看到的后两个阶段的公司，也就是和。它们要么作为所谓的独立公司出现在500强榜单中，要么作为某个500强榜单中贸易板块的重要组成部分，对这个公司的规模做出他们具体的贡献。

2.《财富》杂志 2022 年全球 500 强排名

我们来看看财富2022年世界500强排名中，有哪些大宗商品和非大宗商品的公司。我们把大宗商品中上游的公司数量归类为以大宗商品为主营业务的公司，一共有122家。比如雀巢咖啡用到可可，汽车公司需要铜或者钨等等，我们没有把这样的公司归类为大宗商品公司。其实跟大宗商品有贸易关系的公司远不止这122家。只是我们严格限定了这个范围，所以我们可以发现，从这500家公司中，我们可以选出这样的122家公司，占比大概是四分之一。然后这些公司主要分布在化工、钢铁、有色金属等，还有一些其他行业。特别是中国企业在钢铁和煤炭行业其实占据着举足轻重的地位。这122家公司分布在中国（45家）、美国（15家），以及日本、韩国、印度等一些国家。我们可以发现，这122家公司主要分布在亚洲两个国家：中国、印度、日本、韩国和英国、美国。

我们把这122家公司的利润和规模进行了对比，世界500强企业的平均规模达到了755亿美元，平均利润接近62亿美元。其实这122家商品公司的平均规模达到了824亿，可以说比世界500强企业的平均规模还要大，但是他们的利润相对于500强来说还是比较小的，只有52亿美元。我国的45家商品公司在规模上可以跟世界商品公司并驾齐驱，同样是824亿，但是他们的利润比较小，只有14亿。基本上就是世界500强的四分之一，或者说是世界商品公司平均利润的三分之一左右。其实我们要强调的是，我们的规模大但是利润小，是不是因为我们的管理能力不够，或者是我们某些能力不够？其实也未必如此，我们要强调的是，需要对不同行业、不同公司进行逐一分析，了解这家公司的经营管理能力，能力配置、战略等跟世界同行相比是强是弱，不能简单概括说中国的大宗商品公司就不如世界大宗商品公司，这个不能简单下结论。

这45家中国大宗商品公司主要分布在化工、有色、钢铁、煤炭，也有一部分分布在贸易行业，包括厦门和物产中大三家公司。我们把这122家大宗商品公司按照行业进行排列，发现，比如说在最大的行业化工行业，我们中国公司其实是排在前面的，比如说排名第四的中石油，排名第五的中石化。我们的规模已经达到将近4000亿美元，这个规模跟沙特阿美相当，但是我们的利润跟沙特阿美相比是比较小的。最主要的原因是我们国内的原油开采成本很高，我们国内的原油开采成本是40到50甚至更高，但是沙特阿美在中东的开采成本普遍比较低，只有10美元甚至更低，所以在统一的原油行业价格体系下，我们的利润是比较小的。

另外一个就是钢铁行业，在钢铁行业中，我们可以发现中国的宝武集团是领头羊，规模有1500亿。除了宝武之外，还有很多中国钢铁企业也在全球排名靠前，比如河钢、鞍钢、沙钢、首钢、山东钢铁、杭钢，包括湘钢等等。除了中国企业之外，比较突出的就是日制钢和浦项制铁。这里其实对于我们的钢铁行业来说，确实有一个值得反思的问题，就是其实不管是日制钢还是浦项制铁，它们也是依赖铁矿石的进口，其实跟我们中国企业是一样的，它的生产资源有很大一部分需要从国外运过来，但是它们的利润率或者说整体的利润明显优于我们国内的钢铁企业，这也是一个无法回避的问题。

农产品中排名最高的是中粮集团，规模1000亿美元，其他的像邦吉、路易达孚等也在500亿美元左右，利润其实也差不多，有起有落。

在有色金属行业，我们国家排在前几位，比如山东魏桥、江西铜业、江铝、正威、五矿等。我们选出的有色金属前五名都是中国企业，而且规模也很大，基本都达到了1000亿到1600亿美元左右的规模，但是他们的利润加起来可能没有排在后面的力拓、必和必拓、淡水河谷等企业高。主要原因和化工行业是一样的，我们企业的有色材料主要从力拓、必和必拓、淡水河谷进口，他们主要的能力体现在冶炼环节，所以他们的销售规模很大，但是中间环节的利润比较弱。在这份榜单里，我们可以特别表扬两家中国企业，第一家是青山集团，另一家是紫金矿业。比如青山集团，规模545亿，利润近24亿美元，主营不锈钢生产，是浙江温州起家的企业，发展到这样的规模非常不容易。还有一家是紫金矿业，也是我们服务的一个企业，虽然它的销售额相对于前面几家来说比较小，只有350亿美元左右，但是它的利润非常不错，利润也有24亿美元。我们要记住，在全球中国大宗商品500强企业中，它的平均利润率只有14亿美元左右，所以像紫金矿业这样从县级发展起来的企业，能有这样的利润和规模，非常不容易。

在能源和建材板块，我们可以发现山东能源等也可以达到1200亿美元左右，但是他们的利润空间比较小。这里其实需要说明一下，这里的能源主要是指利用煤炭等资源发电的企业，我们把它们归类为能源企业。但是，在我国的发电行业，大家知道，虽然动力煤的价格是随着市场波动的，但是很多发电企业要保证供应，也就是要保证企业和居民能够比较平稳的运转，所以他们的电价不能随意调整。这就造成了动力煤价格有大幅上涨的可能，但是它的销售价格和电价不一定能够随之大幅上涨。这和国外一些发电和用电的情况不一样，比如西欧或者美国。所以我们还是要强调一下，对于每个企业、每个行业，它的利润空间或者规模情况要逐一分析，不能简单下结论。

最后一张榜单是大宗商品贸易公司的规模和利润。我们选取了十多家公司，这些公司按照国家可以分为三类，第一类是嘉能可、托克等欧美公司，这些公司的销售规模已经达到2000多亿美元。剩下的就是一些日韩公司，包括三菱、伊藤忠、丰田、住友、三星等，这些公司的销售规模在500亿左右。还有四家中国公司，就是我们刚才提到的厦门建发、厦门国贸、物产中大、厦门象屿，这些公司的规模其实和日韩公司是相当的，而且销售规模也非常大，在700亿到900亿之间波动。

我们对比了这些公司的人均利润和净利润率。托克、嘉能可两家欧美公司的人均利润达到近9万美元，其净利润达到1.86%。而像日韩这样的公司，他们的人均利润比较少，但是他们的净利润率很高，接近6%。而中国四家公司的人均利润只有2.51万美元，净利润率只有0.69%。如果再加上日韩、欧美等国家的人工成本或者其他费用，可能还要更高。如果把这些成本算上，我们可以合理推测，如果从贸易的角度去考虑，中外大宗贸易公司的人均利润创造水平可能还要更高。日韩等七家公司的净利润率高，可能和日本等国家的融资成本比较低有关，和我国相比，他们的融资成本可能也要低5个百分点左右。所以其实我觉得中国企业的贸易能力是比较强的，但是在贸易规模、净利润率等等方面，确实还有很大的提升空间。

从组织能力角度看成功因素

我们从组织能力的角度考察了世界500强中的120多家商品公司。我们需要借助一个工具，就是“组织能力杨氏三角”，这是中欧国际工商学院杨国安教授的一个理论。他认为，一个企业从小到大，它的持续成功需要企业内部两个方面的配合，一个是企业战略，一个是组织能力。如果没有企业战略，只有组织能力，这个组织能力就没有发展的方向；如果只有战略，没有组织能力，这个战略就无法实施。从这个角度来说，组织能力也需要由三个方面组成，第一是意愿，第二是能力，第三是治理。企业的战略主要包括要求企业根据环境的变化、自身的资源和实力，选择合适的业务领域和产品，形成自己的核心竞争力，然后通过差异化竞争取胜。在意愿方面，需要形成与战略相匹配的思维方式和价值观，然后通过一定的方式将这些思维方式和价值观落实到位。在组织方面，我们认为企业需要形成支撑自己企业战略的组织架构，规划好这个组织架构，将关键流程进行集中和分散，通过一定的制度将组织架构和流程固化。同时还要匹配相应的能力，寻求与企业能力相适应的人才。接下来我们主要围绕企业的战略意图和能力这四个方面，梳理出500强商品企业的一些共性。

1. 策略

首先在战略上，我们认为大宗商品公司要想发展，需要做到三点，第一是顺势而为，第二是逆势并购，第三是不断创新。

顺其自然。我们可以发现，在这个阶段，包括历史上曾经存在过的商品巨头，每个公司都是抓住了当时的一个巨大机遇而成长起来的。这些机遇，加上公司的战略，可以帮助公司迅速成长。比如，在上世纪五六十年代，我们都知道，那是二战后期，社会主义阵营和资本主义阵营在冷战时期互相对立。当时，世界经济在整个社会快速发展，每个人都需要资源，但两大阵营又互相对立。这就给了贸易公司成长的机会。很多贸易公司从地区性公司成长为国际性公司。比如，路德维希与前苏联进行金属贸易，嘉吉与前苏联进行农产品贸易。就这样，原来的短距离、小规模的交易，拓展为长距离、长周期的国际贸易，从而为现在的商品公司奠定了基础。

20世纪七八十年代，由于苏联崛起，美国布雷顿森林体系崩溃，美国大石油公司体系土崩瓦解。这时候中东很多国家，包括一些其他非洲、拉美国家，都掀起了国有化的浪潮。比如现在举办世界杯的卡塔尔，花了2200亿美元，才取得举办权，进而参加比赛，它的钱很大一部分来自于卡塔尔石化这样的公司。卡塔尔石化就是在20世纪七八十年代开始的国有化浪潮中，从欧美公司收回这些资产成立的国有化公司，在这波浪潮中脱颖而出。马克·里奇原本是菲利普斯公司的销售员或者交易员，他开创了很多大宗商品交易的模式，同时这家公司也催生了后来的托克集团和嘉能可。因此，马克·里奇和他的公司发挥了连接过去和未来的作用。

80年代大宗商品金融化兴起，当时很多公司比如高盛、摩根士丹利等通过直接交易大宗商品或者将资金借给相应的交易公司来获取相应的利润，当时很多投资银行和期货、现货公司开始发展起来，我们现在很多风险管理的方法其实都是从这些公司转化过来的，比如VaR值等预期风险的管理就是从投资公司发展过来的。

20世纪90年代，苏联解体，原有社会主义国家和组织都进行了贸易体系的重组。比如古巴生产糖，但是它没有原油，没有生产和冶炼的能力，也缺乏一些资金，以前都是从苏联进口，但是苏联解体后就断绝了这个来源。这时候托克、嘉能可、维多等贸易公司脱颖而出，这些公司能够和这些国家和组织达成交易，同时通过一定的股权或者其他方式，收购当地的一些矿山、油田或者农产品，从而建立起自己的竞争优势。所以中国企业如果在原有的一些金属或者产品领域发展，往往就缺少这样的机会，跟这些公司相比，我们进入这个市场可能比较晚。

20世纪第一个十年，中国加入了WTO，开始了所谓的黄金十年甚至黄金二十年周期。当时很多矿山，比如淡水河谷、力拓、必和必拓等都发展起来了。我们记忆中最深刻的一个案例就是铁矿石的谈判。最初铁矿石的价格是公司按年定价，后来变成短期价格，然后是指数定价的方式。这些公司在指数定价中拥有很高的话语权，导致大量的利润留在这些外国矿业公司手中。在这个过程中，中国本土企业也发展起来了。当时比如说2010年左右有一句名言，就是中国买什么，你就买什么。很多企业也是通过这种进口方式完成了起步阶段。所以我们刚才总结，每一个伟大的企业，都要抓住时代赋予的大机遇，然后顺应潮流才能发展壮大。

第二就是所谓的逆周期并购，因为我们知道大宗商品是一个强周期的行业，在所谓的美林钟的四个周期中，它的价格涨跌是非常明显的。比如2015年、2016年螺纹钢价格最低的时候到过1600元一吨，但是去年也就是2021年，价格涨到5000多元，基本上翻了三倍。所以要想拿到好的价格，就必须逆着整个行业的周期去进行并购重组。同时如果要进行并购重组，也需要有充足的现金流。在这方面，紫金矿业其实给国内企业做了非常好的榜样，他们的铜、金储量在国内都是前几名的，可以说是储量第一的。今年上半年就发起了十多个并购，花了三百多亿。大家知道，对于矿山这样的企业来说，从勘探到投产其实需要一个非常长的周期。如果要进行并购，或者兼并重组，需要很强的决心或者战略眼光，另外还要有充足的现金流，而紫金矿业在这些方面是完美匹配的，所以紫金矿业这几年发展非常迅速。比如今年它投资了矿产，有传统的项目比如金矿，也有新能源项目，比如阿根廷的碳酸锂项目，西藏盐湖的锂矿，甚至还有一些新兴的项目，比如控网环保等等，投入的资金也非常大。

第三，创新永远不会过时。企业需要不断创新，特别是中国企业。如果在原来的领域，比如铜、金、铝等行业，我们要跟世界级企业竞争，我们天生就落后一个层次，因为我们进入的时机可能不是很好。如果想脱颖而出，就需要在品种、技术、规则、市场等各个领域不断创新。

在新品种方面，要随着新产业的诞生，创造新的品种。比如工业硅，主要应用于光伏发电等产品。在这个行业里，像和盛硅业这样的公司，从2018年到现在，市值增长了很多倍。

从新技术方面来说，新技术会带来竞争优势，重新建立竞争格局。这个案例比如红土镍矿的RKEF工艺就是一个典型，原来生产不锈钢需要从硫化矿生产镍板，再把镍板加工成不锈钢，整个链条下来，它最后的生产成本非常高，当时的市场价格高达45万元/吨。2015年左右开发红土镍矿之后，青山集团利用印尼等地的红土镍矿资源，建设生产园区，直接把镍板的价格从40万元压低到现在的20万元。当然它的实际生产成本是低于20万元的，所以今年3月份它有充分的理由在伦敦镍市套期保值，因为只要卖出去，对他来说确实是很大的利润空间。当然，后来因为一些其他原因，引发了伦敦镍事件，但这是另外一回事，也提醒企业要控制风险。但对于青山来说，采用所谓红土镍矿的RKEF工艺，确实创造了它在不锈钢领域的领先地位。

从新规则来讲，因为新规则会重构这个商业模式，会创造出新的企业类型，会利用起来。比如我们都知道衍生品，新的衍生品上市往往会带来一些新的交易机会，很多期货、现货公司也是通过衍生品上市做大了起来。另外现在比较热门的业务就是大宗商品领域的to B业务。我们知道to C业务发展这么多年来一直如火如荼，但是大宗商品如何利用网络技术去发展to B业务，是大家还在方兴未艾的一个话题。国联股份就做出了很好的例子，叫做大宗商品领域的拼多多，利用网络技术进行集中采购、集中销售，降低了整个流通环节的成本，它的规模利润这几年有长足的发展。

在新市场方面，因为现有的产品可以通过一个新市场去开发和拓展，最明显的就是钴和锂，国内很多有色金属公司都是通过钴和锂实现快速发展的，比如天齐锂业今年上半年包括去年的利润都是大幅增长，达到了110亿的净利润，这个利润总额是非常大的，另外华友钴业等很多新能源金属公司都获得了非常不错的收益。未来有可能在碳排放或者钠电池领域诞生一些新的大宗交易巨头。

2. 意愿

刚才讲的是企业的战略层面，从组织能力来讲，第一方面是要有统一的意志，包括企业文化、冒险精神、股权结构等。

其实，在大宗商品领域，我们把企业分为两类，一类是生产型企业，一类是贸易型企业。他们的代表，比如BP和嘉能可，企业文化就有很大差异。这些企业文化的差异体现在投资方向、组织架构、部门设置、风险承受能力、风险监控或管理方式等一系列方面。比如大家知道的嘉能可，是大宗商品行业常用的几个英文单词的缩写，包括GLOBE等，综合在一起就构成了公司的名称，因此它将自己的使命定义为负责任地推动人们获得生活必需品。这和BP这种以采矿冶炼为基础的生产型企业明显不同，生产型企业的风险承受能力可能比较低，但贸易型企业的风险承受能力可能比较高。这也提醒我们，如果一家制造企业要扩大其贸易部门，或者一家商业企业要收购其部分生产能力，其风险管理方法或组织结构就需要进行重大调整。

第二是冒险精神，因为大宗商品是一个高风险的行业，如果你害怕风险，不愿意拥抱风险，那么你在这个行业可能就无法生存下去。很多企业需要到一些边缘地区，甚至是动荡地区去交易，才能获得合理甚至丰厚的利润。一个典型的例子就是全球最大的石油贸易商之一维多集团，它在2011年就和利比亚叛军建立了这样一个燃料油贸易架构。因为当时利比亚叛军控制了整个利比亚东部地区，有一些油井和油田等等，但是它只有生产能力，没有裂解生产能力。所以它需要把原油变成燃料，但是同时它又没有资金，所以它就向卡塔尔政府求助，要求提供燃料。卡塔尔找到了维多，维多用现金从卡塔尔购买燃油，然后以易货的方式将燃油运到利比亚，再将利比亚政府军控制的油田的原油运到其他地方销售。所以像这样一个贸易环节，风险是巨大的，但维多当时的负责人觉得这个风险是值得的，也是它的主要利润来源之一。

但是，我们在商品领域中提到，尽管我们应该有一个相对良好的冒险精神，但绅士们喜欢钱，但以适当的方式获得了。 1980年代和1990年代，许多国家在这些国家进行了贸易结构，如果您想进行贸易，您需要使用一些特殊的手段，特殊的渠道和特殊的方法来建立贸易关系，因此，在瑞士群岛上，瑞士的贸易网络​​是合理的。已成立。因此，我们提醒大多数商品公司，在商品行业中，它们应该具有冒险精神和合理的界限。

第三个意愿是公平结构，为什么我们只是在谈论商品，这是一个高风险的行业。 Igura年度报告是由高级员工拥有的，这种结构与员工和股东的利益一致，同时保持管理的深度及其稳定性。我们建议商品公司如果想发展，需要仔细设计股权结构。

3.治理

在公司治理方面，我们总结了三点：风格的业务组织，最优胜品的风险管理生存以及业务和风险管理系统。

每个人都知道，这是一种小型虫子。其他功能将剥离并集中在中间和后台，如果您可以晋升为业务部门。

随着交易量的增加，企业的规模会增加，许多公司将进行多种多样的水平扩展。

如果该公司进一步发展，它可能会成为上游和下游扩展的垂直扩展，以弥补其缺点并提高其核心竞争力。

第二个是风险管理，我们现在在世界杯上打世界杯，我们可以赢得一场比赛，一场比赛，但三个结果仍然可以出现，但在商品行业中，这并不是很大的。保险管理技术与收入和成本有关，并在波动市场有效运作。

我们刚刚谈论了世界上列出的八个点的风险管理。发送给所有人分享。

像这样，这是三个级别，在下面的三级职能部门的领导层，对不同水平的管理风险管​​理是不同的。

在年度报告中，他认为他面临的最严重的风险是供应的风险和其他风险，同时又有9个全面的风险，他的风险是相对较小的。 100万美元也有相应的措施。它的三分之一的流动性风险。贷款必须始终在那里控制，也就是说，它永远不会使用，并且可以使用的现金至少可以达到5亿美元，以应对某些流动性风险。

第三个是，如果企业建立了一个良好的管理框架，则有一些风险管理要求，并且应通过商业和风险管理系统来实施其管理的结构和要求。

外国CTRM软件是一个相对标准的模板一些敏感的分析。

但是，在我们的国家，在我们的国家中，我们的指示在我们的国家中直接付诸实践，因此我们也可以直接在贸易中，在我们的贸易中直接进行了很多创造，但在我们的国家中，我们也可以直接在策略中，在我们的国家中，我们也可以直接在贸易范围内，在我们的贸易中直接进行了很多创新，我们知道，与外国人相比，我们都可以直接在贸易范围内进行策略一系列繁琐的操作，例如手动验证，手动匹配，手动结算等，可以提高企业的运行效率，如果进一步扩展了这一技术，您可以使用这种交易的方式来避免使用效果。削减 - 边缘商品领域。

（4）能力

在能力建设方面，我们还谈论了三点。第二点是现金流的要求，第三点是所有旋转能力的分配。

他的职业生涯是他的职业生涯。当然，在商品企业中，还需要投资一些核心资源（例如我的矿山），还需要投资一系列资源，例如在上游和下游投资，以及对上游的投资，我们的投资是一定的，我们的投资是一定的，我们的投资是众多的，并获得综合收入。它可以通过时间和空间获得套利的利润，或者您必须更好地掌握此时间和空间和形式的转换，例如，在下游投资，例如，它可以通过财务或其他方式控制某些下游生产能力，并且可以更好地将其产品融入整个生产过程中。

也有一些投资者增加了市场的权利，就像我们熟悉的欧佩克组织一样，大型石油国家彼此团结一致。一个好主意，但在加拿大，您需要使用期货公司进行交易，尤其是对于某些公司或目前的基金公司，这是非常重要的。 和其他信任销售的软件包可以更好地提高其资金的流动性。我们可以看到很多商品公司。

商品容量的配置也有重要的能力，也就是说，每个人都知道，如果这是大约十天内的贸易滚动周期，那么一年，例如交易时间长度为250至300天，它可能只能进行25或30次的投资，因为它不包括一定的税款，而将其排除在外。欠款，收款人，一些销售等等，如果整个行业需要发展和成长，那么他愿意向公众发布他的信息，因为他实际上对他的业务范围更高，因此，它对他的整个业务都有更多的要求。在2011年的12年之后，其短期责任大大增加了，主要是因为它被列为内部信息。交易，企业信贷和国内公司的债券，除了这些方法外，还有一个重要的融资渠道，即投资于SO被称为国家的背景。

第三个是使霸权的全能战斗人员，因为我们可以发现，尽管其需要配置的能力不同，但实际上，尽管企业的生产和冶炼能力不同，但其运营能力的生产和冶炼是相对强大的，并且交易者的外观能力相对强，并且相对构成了相对的配置。 ATION是不同的，但所有这些公司都需要相应地配置。 。这些企业在中，例如江户，国际贸易或 ，这些公司也具有良好的物流服务的能力，他们在这方面也获得了相应的利润-Tech内容，它还可以从投资银行等获得良好的利润，例如交易捕获能力，我们还提到，在这方面，我们还提到热门人或其他对冲公司的能力在这方面非常重要。

因此，一般而言，如果商品公司需要建立能力，一方面，各种功能必须具有相应的配置，那么它还必须具有一个特别突出的能力来形成其竞争优势以获得相应的利润。

我们对整个PPT进行了审查，我们可以发现，一家大宗商品公司将从童年开始成长，而贸易公司将成长为一个或一家供应链服务公司，它需要遵循趋势，违反该趋势，并继续在业务和管理系统中进行融合。功能和其他全面的功能配置。