企业文化的重要性：全球化背景下企业如何通过价值观与网络发展接轨

企业文化的重要性：全球化背景下企业如何通过价值观与网络发展接轨

1。企业文化，高速训练所谓的企业文化的力量主要是指公司行为所反映的公司价值观。随着经济全球化的加速，越来越多的公司开始意识到企业文化的重要性。公司的动力和凝聚力来自公司的文化，技术只是一个平台。没有更成功的文化，活力是有限的。美国提出了近期发展目标，即必须在两三年内与美国公司的合作完成。这一举动促进了网络的发展，并加速了经济全球化的过程。对于中国企业而言，他们应该从互联网的快速发展中学习，加速自己的文化，并尽快与国际社会建立联系。面对这种发展，思科考虑了三个关键点：第一个是才华。第二个是客户满意度；第三个是发展伙伴。思科副总裁Lin 先生提出了以下有关企业文化的问题

2。观点：1。企业文化不是企业的口号，它需要对企业中每个员工的学习和认可。文化最初是一个概念，然后通过各种机制，正式成为每个员工的行为。例如，为了意识到“客户满意度是我们最大的责任”的概念，思科每年雇用一家咨询公司进行调查和分数，结果与员工的工资直接相关。从长远来看，该概念逐渐形成一种文化。对于拥有5或6人的公司而言，很容易形成默契的理解，并且更容易产生一种文化。但是，对于拥有5,000名员工或更多员工的公司，只能通过系统连接默认理解的沟通和形成。 2。在成功的因素中，技术是一个非常重要的一点，但林先生指出，技术不能成为企业的主人，因此很难看到市场变化并容易偏离市场。 3。成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是

3。家庭决定。客户随时更改的要求是一种指导企业发展方向的市场信息。企业必须适应这种情况并相应地改变。 ，并且“不断学习和改善自己”，以及4。企业文化应形成价值观和环境。思科通过“查看来自员工竞争的问题”来强调其价值的评估，从而给公司带来活力。 ，这是在挑战自己，因此思科在41个季度中已经有5个。员工的态度是企业文化的一个方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机遇，失败是机遇。有一个古老的中文谚语：“生于苦难，死于幸福”。保持健康危机感是思科不断追求的前提。作为该行业最大的公司，思科从​​企业到员工都有“危机感”，并且没有停止成长，并且准备欢迎思科的发展空间。六，

4。（学习组织），这是一种新的管理概念和方法。企业的生存需要吸收信息，消化信息以及指导行动。 7。奖励。在中国，奖励的唯一方法是改善，但实际上是不合理的。企业应接受一种观点，即管理只是一个职位，不应该是奖励。企业中的每个人都是平等的。权力不是来自状态，而是能力。个人影响来自个人能力，而不是身份。重要的是要使每个员工在适合他们的位置中最大化他们的能力。 8。信任。 Cisco信托每位员工，信任思科创造的文化，向员工提供主动性，并为员工提供便利以创造公司的好处。企业文化应该是企业中每个员工都同意的概念和制度。良好的企业文化可以动员员工的最大精力和责任

5。关于创建著名中国品牌的几个问题。著名的品牌是工业发展的先驱。一个国家行业的发展水平，规模和竞争力取决于效率，规模和创新能力，主要是由于著名的品牌企业的水平。因此，为了大大提高我国行业的整体水平并缩小了与发达国家的差距，有必要大力创建一组著名的品牌企业和知名品牌。这不仅是实现我国跨世纪发展目标的必然要求，而且迫切需要促进经济发展和社会进步并满足人们不断增长的物质和文化需求。自改革和开放以来，我国的企业已经振兴，除了国有企业外，还出现了大量非公开企业。它们已成为我国工业发展的重要力量。企业的发展增强了我国的全面国家力量，并在社会主义物质文明和精神文明的建设中发挥了重要作用。同时，我们也应该看一下

6。尽管我国家有许多企业，但总体质量不高。在国际市场中，无论水平，规模或竞争力如何，它们仍然处于弱势群体的位置，并且在国际市场中的份额仍然很小。随着经济全球化的发展以及我国加入WTO的加速，国内和国外市场的竞争变得更加激烈，国内企业将面临进口产品的影响，提高企业的整体质量是一项紧迫的任务。在众多企业中，著名的品牌是先锋。为了提高中国企业的整体水平，我们必须牢固地掌握这种“牛头”，面向市场，并大力创造出许多著名的品牌企业和高质量的产品。所有著名的品牌企业都必须拥有著名的品牌产品作为支持，否则它们将成为没有来源的水和没有基础的基础的水。著名的品牌企业和著名的品牌产品是相互依存的，并且相互补充。著名的品牌产品由著名的品牌企业生产，并通过著名的品牌产品在世界各地著名。著名的品牌产品创造了著名的品牌企业，著名的品牌企业

7。全面的实力反映了著名品牌产品的市场竞争力。可销售的品牌产品是对企业可持续发展的基础和支持。这样的产品越多，该公司作为著名品牌的地位就越稳定。那里越有著名的品牌企业，我国家行业的整体质量越高，国际竞争力就越强。目前，随着民族品牌竞争力的逐渐提高，国内市场的集中度正在不断增加，购买力越来越重要。在城市和农村市场中出现了著名和高质量产品的热门销售的令人欣慰的情况，这为著名和高质量企业的兴起提供了良好的机会和广阔的空间。创建著名的品牌企业是一个艰巨的系统项目，它需要从许多方面进行扎实的工作。我们必须建立一个由高质量的企业家组成的团队。由于传统制度的影响，大量公司领导人仍然习惯于遵循计划中经济体系的管理模型，从而导致任意决策，不明确的责任和权力，经济利益下降和管理水。

8。平坦。因此，为了使企业能够在激烈的市场竞争中生存和发展并创造一个世界，我们必须大力培养一群擅长在市场经济风暴中战斗的杰出企业家。至于一个企业，必须拥有一个具有较高综合品质的领导团体。该公司的产品决策，技术决策，营销决策和就业决策必须基于长期，并根据市场趋势，其自身的优势和发展潜力来制定科学行业和产品定位。实践证明，公司的下降是由公司领导人的决策错误引起的。随着我国市场的进一步开放，风险和不确定性将变得越来越大。同时，产品和技术的更新速度也在加速。在这种情况下，企业很难通过仅依靠个人智慧和经验来应对复杂而多变的市场风险。有必要拥有由企业家组成的领导决策核心。现在我们

9。这一方面仍然非常不完美，并且非常不完美。依靠公司的个别领导人拍打头仍然很普遍。为了使企业能够顺利发展，减少决策错误并使更多著名的品牌脱颖而出，我们必须非常重视企业家团队的建设以及在企业内建立高质量的领导力团体。我们必须掌握市场发展和变化的脉搏。从生产国到消费者的产品的过程是否可以顺利进行对生产者至关重要，而其媒介是市场。企业生产的产品只能通过市场转化为商品。如果他们不被市场认可，那么它们将不会被转换，而创建著名的品牌甚至是不可能的。因此，如果企业想创建一个著名的品牌，它必须系统地掌握市场需求，并根据市场需求进行研发。准备组织生产时，您应该考虑如何在营销方面做得好，在进行销售时，您应该及时反馈市场的预测和用户对生产系统和R＆D链接的需求。为此，我们需要拥有知识基础

10。建立一个合理，敬业和敬业的营销团队，建立有效的营销网络，进行广告并改善售后服务。我们必须提高产品研发能力。著名的品牌是为了适应不断变化的新需求并根据高质量的商品做出决定。这要求企业继续创新和增强其研究和开发新产品的能力，这是企业参与市场竞争的重要基础。企业应建立自己的技术中心，并构成科学和技术成就的技术创新和转变的有效运营机制。根据市场需求，新产品，新技术和新工艺是不断开发的，高级方法和表格用于科学地组织生产，销售和服务。另一方面，企业应在互补的优势的基础上加强与大学和研究机构的互惠互利合作，实现“生产，教育和研究”的结合，有效地将技术引入，消化和吸收联系起来，不断提高技术支持和独立的开发能力，并确保产品的更新和更换。

11。适当的新产品储备和领先的技术地位。我们必须拥有一支由高质量的技术工作者组成的团队和出色的设备，这些设备会随着技术的发展而不断更新。同一产品的质量在很大程度上反映在生产过程中。生产过程的质量基本上取决于技术团队的质量和出色的设备。无论是传统行业还是高科技行业，无论是在工业经济时代还是知识经济时代，掌握精湛的生产过程都需要长期培养，培训和积累实践经验。因此，要创建著名的品牌企业，我们必须培养一群熟练的工匠，他们在关注设备创新，转型和维护的同时稳固地磨练了自己的技能。我们必须对企业文化的建设重视。著名品牌是企业文化的重要组成部分，企业文化对著名品牌的创建和巩固具有重要意义。企业文化是一条镜子，显示公司精神和衡量公司管理的镜头

12.思维的重要衡量标准是在市场竞争中不能低估的无形资产。要对企业文化的建设具有重要意义，我们必须营造一种面向人民的和平的氛围，增强凝聚力，动员大量员工的热情，努力培养集体意识，责任感，荣誉意识，荣誉感，团结和创新意识，团结和创新的意义，满足员工的精神和物质需求，并依靠他们，并依靠他们的融合，并依靠他们的融合，并融入了既定的融合，并融入了一定的融合，并融入了自己的融合。扎实的兴趣组合和共同未来的社区，并为企业的发展而努力。著名品牌企业的受欢迎程度是一个持续扩展和改进的过程，它也是撤退而无需前进的过程。为了无敌，我们必须适应不断变化的市场，跟踪世界技术发展趋势，满足消费者的不断变化的需求，并推出新的著名品牌；坚持规则并坚持自称著名的品牌意味着品牌生产力的终结。所以，

13.那些已经拥有著名品牌产品的公司不得自己陶醉，而应具有危机感，更加关注技术开发，不断否认自己，并进一步加速产品更新的节奏。通过技术创新和产品质量改进，将改善产品品牌状况的巩固，企业也将增长和增长。合并或收购是著名品牌发展的捷径。当著名的品牌企业发展到一定时期时，它将具有扩大生产规模和扩大其业务领域的固有要求。如果您开始从项目机构建立另一家企业，一个是投资很多，另一个是建筑周期很长。长期以来，在我国各地的重复建设情况都相对严重，导致大量的闲置生产能力和大量浪费资源。如果一个著名的品牌企业合并或收购不受良好管理并且处于破产边缘的企业，它不仅可以实现低成本的扩张，而且可以有效地利用大量的闲置生产能力。著名的品牌企业应该以国内层面为基础，看看世界。

14.著名品牌的著名和高质量产品不仅应该在中国流行，而且还应在世界上销售并占据国内和国际市场。在大力发展国内市场的同时，我们必须积极参与国际竞争，逐渐提高国际市场的知名度，并建立良好的品牌形象。努力创建国际著名品牌应该是发展著名品牌企业的战略目标。这是著名的品牌企业需要发展到更高阶段，经济全球化对著名品牌企业的要求以及21世纪著名品牌企业的历史责任。近几十年来，品牌在北京竞争北京/ gu 比赛中，我们看到了太多的海外品牌，其中包含重金内容。几乎相同的产品，其他产品的价格可能比我们的价格高得多。我们还看到了太多的知名品牌，可以竞争，征服各处的城市和土地，到处都是无敌的，挤压行业的竞争对手越来越缺乏生存的空间。我们还看到太多著名的品牌继续

15.几十年甚至数百年，所有者和工作的每个成员都为之骄傲，因此可以抵抗市场风暴并进行考验。因此，从政客到制片人，他们大喊同样的声音：创建中国著名品牌，中国的世界著名品牌。布兰德（Brand）是1999年初有一天的宝藏，中国农业银行北京分支机构做出了第一种性质的决定：允许无形资产用作贷款抵押贷款。因此， 使用商品作为抵押担保，将其“ Star Brand”商标证书移交给了中国农业银行，并借了500万元人民币的贷款。与沉重且可靠的共同贷款抵押品（例如建筑物，工厂，机械和设备）相比，轻商标证书似乎微不足道，但是通过中介机构，中国农业银行对的贷款项目，市场前景，信贷状况和商标价值评估等，该公司的栏目列款列表桌面产品市场表明，表明，

16.乐观，“星级”商标是中国著名的商标。国内机构将其品牌价值评估为1亿元人民币，并确定它符合无形资产抵押贷款的条件。在过去的十年中，当我们讨论品牌战略的重要性时，我们经常说的是，品牌是一种无形资产，代表了高市场可见性和声誉，但是由于需要通过产品销售来转换和实现其价值，因此它是难以评估的无价之宝。尽管还有一个研究机构每年都在评估一些著名中国品牌的价值，但大多数公司只是将结果视为可用于新闻炒作的原因。在努力之后，人们普遍认可了关于著名品牌价值的另一个陈述，也就是说，在极其特殊的情况下，品牌价值可以具有真正的价值。例如，在由中介机构评估后，品牌等同于公司进行合并，收购等时的有形资产，但问题在于

17.这样的事情并不经常遇到，因此对于大多数中国企业家而言，这种品牌价值只是意味着有价格，但没有市场。仅涉及500万元人民币的贷款使中国企业家和理论社区更深入地意识到，品牌不仅是无形资产，而且是价值的宝藏，而且是一个市场。成为品牌运营商品牌管理不是一个新词。许多人将其理解为比几年前产品管理更先进的方法。在这里重复旧曲调的原因是，在过去的1999年，品牌在中国显示出更加多样化的价值。我们甚至可以直接认为本地品牌是一种商品。它几乎具有商品的所有价值属性，并且已经开始能够被购买，出售，使用，转让，抵押，拍卖等。该品牌环境的成熟度使中国企业家可以更好地欣赏品牌管理的魅力。

18。在哪里。中国第一批VCD汤匙的创始人， 的老板Jiang 将自己与Hu 进行了比较，Hu 认为Hu更像是建立一家公司。当 DVD播放器演唱广告“我们做得很早，我们做得很好”开始在CCTV的黄金排名上广播时，我们知道，开始从二流的DVD播放器品牌中脱颖而出，这对于Aido的品牌状况仍然是无与伦比的。因此，Aido仍然可以与新克联队在年底攻击市场，同时经历了巨大的波动并承担了数亿美元的债务。从某种意义上说，在运营产品时，有时企业的领导者更像是技术开发人员，只有在经营品牌时，它们才成为真正的现代企业家。 1999年6月29日，腰部和背部健康带的创始人起诉

19. Ting，因为的老板最初只是由在领导的一名普通经销商，但后来他在类似的产品中变得很受欢迎，因此他起诉他窃取了专利。从普通消费者的角度来看， Belt和产品之间的差异确实很难区分。那么，为什么像这样的后来者的市场绩效超过了创始人？关于此问题，大多数媒体都同意， Bing的广告可能过多地强调了产品的功能，而将功能需求放在次要级别上，主要突出了品牌形象。它的广告以年轻和美丽的女孩为特色。从拥挤的高层建筑到滑板，热闹的团队舞蹈，自由跳跃和强大的音乐节奏，它们都揭示了一种非常现代的城市流行氛围，使看起来比类似产品更现代和流行。两种运营产品和运营品牌之间的差异反映在市场上必须有高水平或低水平。

20。积分。请记住，当我们讨论品牌价值时，我们会有一个解释：它可以培养一个忠实的消费者群体，当您的竞争对手带领路线时，您的消费者将不会立即转向品牌，但会给您带来一段时间来推出类似产品。似乎为了高质量生存，您必须首先成为品牌运营商。塑造品牌的价格具有市场价值，该品牌可以进一步创造商业价值。因此，自然要付出代价来保持品牌的个性。 1999年4月， Lihua购物中心起诉肯德基，因为它没有支付租金；肯德基还起诉Lihua购物中心，因为它改变了商店玻璃的颜色。肯德基在，租用了Lihua购物中心第一层和第二层的600平方米，以开设其唯一的分支机构。当Lihua购物中心对整个外部进行翻新时，如果肯德基不同意，它仍然会增加一些来自白色的商店玻璃。

21.颜色更改为绿色，因此肯德基暂停了租金的支付，以违反合同。肯德基的律师指出，全球统一标准是肯德基统治世界的基本原因，其一致的铁品牌形象无法改变。潜台词是您可以为此付出任何代价。当然，为了在品牌上保持独特之处，我们必须付出与竞争对手战斗的代价。去年，当麦当劳推出了类似的产品（例如麦当劳）时，肯德基的对策广告压倒了，成本也很高。努力总是有回报的，因此肯德基和麦当劳在全球快餐业中就像两个高层旗一样。对1999年品牌的关心是许多公司的品牌失败年。面对危险的危险，无论谁能平静地看待它，迅速做出反应并真诚地对待消费者将能够安全地克服困难。专家称其为危机公关。 1999年，中国有一句非常有力的说法，称为“我在舌头下被逼死

22.人，除了人之外，他们也可能是公司或品牌。 2008年3月，有传言称 Group生产的 Yak Yak骨骼增强餐。有那么多牛骨头可以使用吗？也许有些骨头用于加强骨骼。下一个是连锁反应：销售下降，回报，消费者查询和合作项目中断。面对问题时该怎么办？这也是一句话：“看是真实的。” Hong Sun收集了来自全国各地的一群幸运消费者，并将他们拉到了其起源青海，使消费者可以体验和记者的记录来纠正视听。 品牌逃脱了。 Hong Sun Group一直怀疑谣言背后存在不公平的竞争因素，而P＆G领导下的的经验纯粹是由于媒体在监督中的作用。 拥有非常出色的电视广告，说一半的鸡蛋涂有牙膏。

23。然后将其浸泡在醋中，然后将其取出并敲门。侧面未上漆的一半被打破，但另一侧非常强。去年，东北报纸不相信这种邪恶。在进行了同样的实验之后，宣布克里特岛“高价可能不一定是高质量”。这使＆公共关系经理在年底从广州飞往北京，并邀请许多记者前往宝洁技术中心，以查看其重新播放蛋壳测试。最后，结果表明，由于操作程序不同，这两个试验的结果是不同的，而Crest确实很昂贵。席卷整个欧洲的“可乐”事件使饮料帝国可口可乐的损失达到了超过6000万美元，并且必须进行一系列复杂的品牌救援业务。当然，最令人难忘的是许多媒体转载的照片。在欧洲新闻发布会上，为了展示可口可乐对世界的安全，阿瓦斯（Avas）在大口中喝了自己的产品。我们想要一个像可口可乐这样的杰出品牌

24。首先，我们必须像Aivas一样具有企业家精神，毕竟，他非常照顾自己的品牌。品牌营销是各种各样的方面。作为品牌运营商，他必须制定长期的品牌战略计划和立即的战术促销措施。幸运的是，有许多智囊团，咨询小组，甚至各种计划，咨询和广告公司，因此企业家不能轻浮，我们可以在千年末看到各种奇异的“营销技术”。 1999年， 清楚地注册了“ 胶囊”，但坚持在其前添加时尚的单词“伟哥”。上海的一家购物中心举办了一项“不花钱购物”的活动，甚至与顾客押注一天下雨的活动；河南的一家乳制品工厂梦想创建一个著名的品牌实际上去了工业和商业局，以注册“北约导弹”商标。当然，去年也有许多引人注目的和强加了经典的品牌沟通案例。重庆oni在

25.在南斯拉夫大使馆轰炸大使馆之后，广告“长城永远不会倒下，家用产品应该是自力更生”的，很快就被重播了，它变成了“中国人应该是自力更生”。五星级的葡萄酒借了1920年代的帖子，广告充满了怀旧的文化氛围。 出售了1亿个烤鸭，并装饰了一家拥有的一家商店。 以该品牌为北京大学教授，一些跨国公司总统自愿去北京大学支付演讲。联想是第一个在网上举行新产品发布的人，在广告中独特地扮演了专家卡，Wuhan Food 的老板租用了一架飞机来营救被蛇咬伤的雇员，而海尔总统被选为世界上最受尊敬的企业家等。品牌。一年前，让我们回到瑞士的达沃斯，“世界经济论坛”在那里举行的三件事是21世纪必须拥有的三件事。

26.条件，最后两个是“可以适应外部市场变化的内部组织结构”和“在线销售能力”，而第一个是“拥有世界一流的品牌”。因为我们长期以来一直在依靠品牌统治世界的时代。激发组织并为变革做准备，许多人抵制变革，从一开始，他们就破坏了旨在改善组织工作的各种努力。但是，抵抗力越大，克服困难和取得成功的成就感就越大。本文讨论了如何在精神上注入组织以实现变革的伟大使命的两个步骤。 2020年。

27。计划和指导委员会负责高级领导人；同时，“多媒体开发公司”被授权负责现场实施。我们一起确定了优先项目，例如“电子政务”项目。使用该项目后，人们可以使用位于城市各个地区的“公民服务亭”（即互联网）来支付税款和注册车辆。商人可以在线注册新公司，并竞标政府供应合同。我们已经将“电子政务”项目改进了特定的工作任务，任命了负责人，提出了目标要求，并清楚地指出，工作的进度将分阶段检查。这是我谈论的八个步骤中的前三个，以实现很大的变化。 I this in my for (see Sales & , Issue 4, 2000) and that is in love with : for the of your goals, , and

28. You need a group, a , tasks and , and have clear goals and . It is not for the to be for war, and the team's of is also . After these hard work, Kuala that they were sure of , and the rest was to let their go to work. Most think so, . They that as long as the task is clear and the in is , the will be . , this is not the case. The to at all in the . are often busy with the tasks in the past and their lives. Many like to work step by step it takes time and . They are often with the of , and when they hear about a grand plan of , such as a total

29. They just the files and to do the same thing in the past. There are many great that are so , and no one knows why . In some cases, some may hear the 's . This may only the in a , but the by the and the media seem to have no "" to them, so they do not want to . In the of super and e-, need to their or the will fail. So must be told about the of , such as long or . also need to the of the new , how the is , how learn to use it, etc. In short, it is not for the to be for , and the team's team is also .

30. God. you are the Prime , CEO or , your main is to that the is full of . It is not to rely on ( to red flags and ) and it does not help the in . into an two steps I want to in this : 1. a sense of ; 2. of plans. first the way of is top-down, -up, or ? Top-down means that the for from the upper level and the . In this case, must be full of ; there are also ways of . In this case, the cross- must be full of ; and if the force of is the lower level (-up ), the must first "fire" and "burn" the .

31. . the of , must a that has been held for a long time and is as a in the of rapid . , it may a where the is "", so that the and will be , and will be in a state of out-of- chaos, just like a chain by the bomb. 1. a sense of for . Smart do not order , but by and . said, "Tao means to make the agree with the , so they can die with him and live with him being weird." If this great lived to this day, he could tell us how a is to have a cause that is more than an , and thus burn a fire in the of every of the . Smart do not , but by and . This is the most and of power

32. form. Take the War as an . media first the as a cruel and , then "throw out" the story of Serb in in the , and then that the poor women, and in need help. this "", " " the of and to send their sons to the . the war, the to , such as up the fact that tens of of died. As a , they drove the Serbs out of , thus the area and . This also to the , 's can only rely on the they get (of , the of war is issue). In all to , the "pulse" at the must be by the "pulse" at the upper level. In all the to ,

33. The "" at the level must be by the "" at the upper level. He was as the by the of Qiu. The is only when that is , and a sense of a lot of . This can be , that is, ; or , that is, to bind 's hands and feet. It is very to to gain and avoid . If have a “” sense of the of the right , they work for a goal and seek ways to solve the . In the , they will their and . They will more time, work more , and give more than . In this case, are more to take risks. The great knows how to to and and

34. sail, they the crew to their "deep " to and their : going to sea may be very , so the port will be very risky. When the crew heard this, they would beg the to set sail. As a , they feel that they have a to the of their . the mind is the key to a sense of . the mind is the key to a sense of . this , while tend to . Many that are not to , the in the have more from this wrong . , the for comes from , and we must find the "", such as 's for . also the magic of human . In , an may be , but no one feels the . may have begun.

35. on the ; on the , may feel a hazy . Upper must these they are more than facts. One must that major , will lose an . is a of , , and re-. often to feel with the quo, which will the for . Then they the with the bleak , which a sense of , a sense of that the of the must to their . One must that major , will lose an . Then show how can lead to . So what are the key that can the "thaw" of the quo? Here are some :

36、可以结合新的世界级业绩标准，通过展示公司业绩与世界级最佳业绩的差距，说明公司有改进的机会。为使人们更好地理解，你可以让他们接触现实。比如，你可以请经理们走访一个竞争对手的店铺，或试用其产品，也可以去与客户交谈或聆听专题调查组的报告，如迪斯尼时不时地让其经理们扮演各自主题部分的米老鼠或其他角色；或更进一步，高层管理者可以阅读客户投诉信并亲自给予答复，而如果身处摩天大楼和象牙塔上，他们眼中的世界则完全可能是另一副样子。公司停止运转的方式也有可能刺激变革，比如公司合并和收购。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻碍变革的经理，而建设一种新的企业文化。政治和战争也是这样。英国在使印度殖民化时，就

37、改变了印度的法律体系。国际化也是公司停止运转的办法。当你进入新市场时，关于你的顾客是谁以及如何服务于这些顾客的猜测就要在许多人心目中发生变化。让我们再看两则案例。一家著名的的经理计划改变压制工作热情的企业文化。其原企业文化的主要特征是：员工盲目依赖工作单位的福利，如稳定的工资收入、免费住房、医疗保健、子女教育等等。无论他们的工作表现如何，生活都是有保障的。结果，销售人员只是在商店里站着，对顾客的询问和购物要求态度冷漠、粗鲁。经理要求他们积极主动与顾客交谈，推荐商品、介绍商品，要友好待客，从而提高销售额。但他们的表现毫无提高。他意识到，必须营造一种紧迫感。他向大家讲中

38、国即将加入世界贸易组织以及许多西方竞争对手将进入中国，然后他解释说，如果大家的业绩没有大幅度的提高，公司就将破产，所有的人都要丢饭碗。员工有了心理准备并确信变革的需要后，他便实施了必要的变革措施，比如以工作业绩计工资。同时他为员工提供了大量的培训，使大家知道怎么做。用地理政治术语说，新加坡的战略位置不理想。作为一个岛国，它缺乏关键的能源，因而依赖于进口。它只有快速发展经济并不断创新才可能生存。在其它许多先进国家，人们一旦取得了显著的成功后便放慢了工作节奏。中国有句古话：“富不过三代”。对新加坡来说，最困难的问题是如何激励人们不断地创新。资深内阁李光耀是这么做的：一天早上，他宣布，新

39、加坡人如果不去迎接重大变革、继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚将很快将新加坡纳入到它的领域中，而在那种情况下，新加坡根本无力自保，人民将失去他们的独立、自由和财产。这一警告树立了紧迫感，促使了变革的继续。你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假账面等。谎话是不道德的，即使你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。“以此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到变革只会让老板一个人获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的，必须让大家清楚“大家

40、得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。孟子曰:佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者。” 中国的首席执行官往往不爱树立紧迫感，他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布“没必要”的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。二、变革计划的交流一个正式的交流方案可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力、目标明确、力量集中。 交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险

41、，你可以做个内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行动；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能，变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁，这些人具有很高的能量，能够推动变革

42、的进程；你还必须注意潜在的阻力，这些是必须克服的早期障碍；要争取笼络那些“军阀头子” ，即能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人；要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的“电门” 。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”；不同的观念和信息要求用不同的媒体，包括：首席执行官的书面信、录像带、讨论、研讨会、项目简报、传单、布告和T恤衫。主管们应当通过关注某种“交流韵律”来跟踪自己的交流策略效果。人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。除了正式方案外， 实际交流过程同样是至关重要的。 变革计划必须全方位连接组织的各个层次

43、横向的、 纵向的、对角方向的。在“传达研讨会”上，与会者传达信息，直至传达到最重要的前线前线的新行为是向外界展示成就的窗口。 信息的传达要有权威性， 就需要通过最可信的中介并采用面对面的方式交流。 人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。在日本，人们首先是争论，然后开始统一意见的过程（ “中层向上式管理” ）。无论采用什么方式，全方位也好，中层向上式也罢，必须鼓励员工提出新想法、体验不同思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们可以控制主要讨论组的压力和竞争，以促进寻求新的见解。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。首席执行官和他的高层管理者

44、在交流过程中扮演着重要的角色。孟子曰： “大君子所过者化，所存者神。 我曾经与克林顿总统的亚洲事务主任会面。他解释说，每当美国总统对某件事发生兴趣时，比如中国事务， 整个机构就开始研究这个题目并投入工作。 这种集中力量的方法能产生巨大的能量， 使工作得以迅速完成。 此外，个人的行为比他的话要更加有力量。首席执行官必须向大家展示，进行要求的变革是可能的，同时在如何开展新行动方面给人们一个概念，而不是解释具体细节。他不可能就每一种情况都拿出个正确的答案。即便他知道这些答案，但如果他教人们每一个小步骤，他就会抑制人们的创造力。领导者必须“身体力行” ，只要求人们履行他自己也会履行的职责。作为一个

45、模范角色，首席执行官必须为他的追随者立下高标准。领导者必须“身体力行” ，只要求人们履行他自己也会履行的职责，并表现出对变革计划的坚定信念。例如，面临着自己生产的化学品的危险性，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走，并表现出对胜利的强烈欲望一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，过头的话一般只说三句。他们必须在整个组织内进行充分协商聆听、建议、寻求支持。变革信息必须“鹤

46、立鸡群” 。Ben &除了信誉，能见度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“鹤立鸡群” ，因此， 高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自接待牢骚满腹的顾客；为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌； 为使组织恢复活力，绕过固守成法者，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。各种仪式和其它重要活动也能产生能见度和激动的心情。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主管、分部经理、 员工以及

47、其他利益相关人参加，他确保媒体会全面报道该和约。还有一个例子，美国冰淇淋制造商Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司。为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞选新的首席执行官。申请人必须书写一份100字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因；还必须说明自己最喜爱的冰淇淋口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息是极其有效的。中国的首席执行官尤其不习惯与下属直接交流，也不喜欢采取令人瞩

48、目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行传达信息的任务。交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后会偏离目标。特别是在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息对获得信誉和支持是极其有效的。此外，正因为这种人亲自介入是不同寻常的现象，才会产生“突然效果”，从而提高了能见度，许多雄心勃勃的员工会非常希望更多地介入。于是，首席执行官亲自介入及其强大的交互作用，便是振奋组织的最佳方式，在中国尤其是这样。三、结论点火者, 必须经历燃烧真正的领导

49、者是“不可理喻”的，他们投身于他人告之无法完成的事业。要踏上一条走向不可知的道路， 是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑一一经常是这样。其他人则直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气一一星星之火，可以燎原。一个人的力量怎么可能举起三万头牛，但却举不起一根羽毛？答案是：举不起来不是因为他不能，而是因为他没有去那么做一一他根本没有用力。领导者完全可以使人们充分发挥自己真正的潜能，尽其所能，但常常因为

50、不相信人们有这个能力而没有那么做。这说明了一个道理：“只要你敲门，门就会打开。”万物皆备于我矣。人的一种心理特征有助于领导者完成使命：人为自信而吸引。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人一一即使他实际上不知道。如果你表现出强大的领导力， 就能够取得变革的成功， 否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。 孙子曰：“夫将者，国之辅也，辅周者国必强，辅际隙则国必弱。 ”如果领导者有能力点燃这把火，那么, 稳步增长的集体的力量将能移山填海。孙子曰： “故激水之疾，至于漂石者，势也！ ” 注：作者是牛津大学管理博士，哈佛商学院博士后，前麦肯锡高级顾问，著

51、名中国经济、管理学家，本刊顾问。在规范中走向双赢王荣耀某农药企业给经销商产品的出厂价是每吨70000 元，而返利则高达50000 元。某企业把产品的出厂价定得很低，给经销商所有的优惠和支持都包含在低廉的价格中了。年底经销商向厂家要年终返利和奖励，厂长说，我们出厂价很低，你已经赚到钱了。但经销商认为，其他厂家都给返利， 你为何不给？明年我们不卖你的产品。某企业在召开经销商会议时，向经销商宣布一个业务政策，经销商不愿签合同。总经理意识到给经销商的政策不优惠，马上修改销售政策。新的销售政策出台后，经销商争先恐后地抢签合同，这时总经理又意识到政策太优惠了，宣布政策作废，重新出台新的销售政

52、策。这些例子说明，企业在制定经销商的业务政策方面还有许多问题值得探讨。一个好的销售政策就好像企业为经销商安上了发动机、为销售工作安上了助推器和控制阀，从而确保销售工作顺利、健康地进行。因此， 厂家如何对经销商制定一个好的销售政策，成为企业销售工作能否正常开展的一个重要条件。我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量有重要作用，但随之就会出现问题。企业在制定销售政策时，首先要明确指导思想：1. 企业是要销售量还是要市场？有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目

53、的，企业就以“利”来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高；窜货和降价倾销严重、市场占有率不高、销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高。从实际情况看，这一政策对提高销售量是有用的，但企业想做大市场、做大规模时，就产生了许多问题。2. 把产品销售出去是谁的事？一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他内容。有的企业认为销售是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。3. 企业是要大客户还是好客户？不同的销售政策会培养出不同的

54、客户。以销售量为目的，以返利为手段的销售政策培养出了大客户，但大客户未必就是好客户。企业不仅需要能卖产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户。具体应注意以下问题： 一、双赢销售理念企业在制定销售政策时，首先要树立双赢理念，即要正确处理厂家与经销商之间的关系。厂家和经销商之间的关系有以下四种：1. 厂家赢经销商输。厂家只考虑自己如何获利，根本不考虑经销商的利益。 2. 经销商赢厂家输。经销商只关心自己如何赚钱，根本不考虑厂家的利益。 3. 厂家输经销商输，即双输。由于厂家和经销商都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，从不考虑自己能为对方做些什么，结果双方两败俱伤。 4. 厂家赢经销商赢，即双赢。

55、和经销商团结起来，共同做市场、做销售。双赢就是企业帮助经销商得到他们想要的东西，然后，厂家也从经销商那里得到自己想要的东西。厂家为经销商着想，实践自己对经销商的承诺，履行自己的责任。这样经销商满意了，就会让厂家也满意。在一次成功的销售活动中，没有败者，只有胜者。然而，许多厂家和经销商实行的是赢输观念。双方都想从对方身上索取更多的利益，把市场看成是角斗场，双方都在努力地打倒对方，以便自己能赢。从厂家的角度来讲， 许多企业和业务员只希望经销商能够更多更快地将产品销售出去， 却不考虑如何支援、 帮助经销商。一些厂家因自己销售工作中的问题，给经销商造成风险。如：厂家产品的质量存在问题，给经销商

56、造成人力、物力、财力方面的损失；有些厂家不善于控制货流和价格，致使个别经销商窜货或降价倾销，“掠夺”其他经销商的市场；厂家供货不及时，致使经销商投入浪费；厂家没有兑现或及时兑现所承诺的广告费、奖金等；一些厂家在经销商遇到问题、困难需要厂家支持时，却千方百计地推卸责任，服务不到位，等等。优秀企业早已认识到厂商双赢的重要性。提出与渠道共创财富的理念。可口可乐向麦当劳提供操作方便、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次的促销活动里，都扮演着相当重要的角色。在台湾，可口可乐与一些大饭店合作，只要开席在20 桌以上，就免

57、费招待可口可乐和雪碧，并在杂志媒体上定期刊登“每月推荐餐厅”。超市开业，可口可乐罐装车到场助阵，并配合特价促销。可口可乐免费为学校小卖部设计制作明亮醒目的可口可乐看板，使小卖部焕然一新。此外，还赞助各种学校活动，如运动会，既与学校生活紧密结合，又可达到广告促销的目的。双汇公司提出要与商家共同“营造命运共同体” 。董事长万隆说得好： 双汇公司与经销商， 干，则齐心协力； 胜，则举杯同庆。从本质上讲，厂家与经销商分属于不同的利益主体，厂商双方在目标、观点和要求等方面存在着矛盾，如厂家希望有一个稳定的市场，而一些经销商却低价抛货走量，扰乱了市场秩序；厂家希望薄利多销，而经销商的原则则是量少

58、利厚，追求高利润率；厂家给经销商提供促销赠品以吸引消费者，而许多经销商却将厂家的市场支持费用视为利润补贴，将促销赠品拆零销售或只是用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上；厂家希望提高铺货率，但经销商考虑到货款回收等风险，产品铺点数很难达到厂家的要求， 特别是对前途未卜的新产品，经销商更难以大规模铺货；厂家希望产品出现在更多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做，但经销商的销售代表一般只负责系列产品的订单与收款，终端的理货很难顾及；厂家希望经销商提高竞争能力，而经销商不愿意为此投入，此外缺乏计划、资金短缺、 管理落后、现金周转不畅等低效率管理现象也让厂家失望；厂

59、家希望经销商增加库存，这对提高销售量非常重要，而经销商却因害怕占压资金而不愿多库存，为解决这个问题，厂家不得不提高经销商的佣金；大多数经销商希望多进一些不同品种、价格的产品，厂家无法通过合法手段禁止经销商同时推销竞争对手的产品，为此，厂家常常要给经销商一些折扣，鼓励多进自己的货，并专售自己的产品；由于市场的多变， 现有的经销商常常跟不上形势，一旦经销商被证明无法完成规定的销售任务，厂家就会增加经销商或是撤换原来的经销商，这就造成厂家与经销商之间的矛盾，如此等等。对于这些问题，企业如果不能给予一个很好的政策，就会影响销售。二、了解经销商的要求为调动经销商的积极性，在制定对经销商的业务

60、政策时，厂家要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是“了解客户的需求，然后努力满足他” 。经销商追求利润是正常的，关键是大多数经销商认同的是稳中有赚。如果产品经销差价很高但销量不好或不能长期保证销量，经销商同样没有积极性。具体来说， 经销商关心的问题如下：1. 经营利润率；2. 商品具有吸引力，包括商品的价值、产品的知名度、畅销程度、品种齐全、时兴、流行、廉价供应、优先权；3. 产品档次符合经销商的要求；4. 技术上可靠的产品（没有商人愿意当试验品）5. 尽可能不让客户没有购货就走，即备齐所有需求的商品；6. 吸引购买力强的消费者；7. 重新赢得被夺走的客户；8. 保持老客户；9.

61、 赢得新客户；10. 认识市场空白，并从中获利；11. 因势利导，利用旺季的兴隆给自己带来收益；12. 价格和折扣；13. 广告支持；14. 促销活动；15. 有没有最低订货限额；16. 资金需求和付款条件；17. 售后服务；18.及时送货能力；19.20.厂家是否允许退货与换货；21.厂家能否及时提供市场和产品信息；对投诉的处理，不因索赔而恼火；由于厂家的合作而不必消耗、分散太多的精力；22.23.与经销商的客情关系；24.双方是否容易接近和沟通；25.厂家是否诚实可靠；26.厂家给经销商决定有关产品的销售政策的自由度；27.订货程序的复杂程度；28.厂家的市场控制力；29.厂家的长期承诺；

62、30.是否提供多种奖励措施；31.厂家提供的销售建议；32.厂家提供的销售培训；等等。竞争的欲望（对竞争对手的妒忌、不让竞争对手获益、不让竞争对手居优先地位）三、企业制定的销售政策的内容总经理刘永炬先生认为，企业销售政策内容应包括以下方面：1. 对客户的宣传教育产品状况。介绍产品的主要功能、特性、品质、品牌和市场定位等信息资料，强调产品与竞品的差异性和优势，加强经销商对产品的了解，刺激经销商的销售欲望。企业状况。介绍企业的现有规模、实力和目前的发展状况及企业的长期发展规划和近期的销售计划，增强经销商对企业的信心，使之产生与企业长期合作的欲望。市场状况。

63、面分析市场环境（社会、经济、竞争和政府） ，介绍需求与供给的现状，预测产品的市场发展趋势，强调本企业的优势，进一步加强经销商对产品和企业的信心。销售政策。明确而详细地介绍企业的各项销售政策：价格政策、促销政策及其活动安排、地域划分、职级授权和推广计划等，其中推广计划直接体现着企业对经销商的支持程度，是重点中的重点。推广计划主要包括：广告宣传计划、广告宣传方式、广告宣传媒介、广告宣传费用和目前的实施状况与市场收效等。销售政策关系到经销商的切身利益，在介绍过程中，必须站在经销商的角度去看待问题，真正协助经销商共同开拓市场。销售培训。 知识培训，产品管理。包括：2. 厂家对经销商的服务支持企

64、业对经销商的销售人员、管理人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的以提高经销商的销售能力、竞争能力和管理能力。产品的物流管理：协助经销商进行合理的计划和运输安排，以加速产品的周转过程。产品的退换管理：首先与经销商分析产品退换的原因，并安排适当的退换工作，同时就产生退换对经销商进行致歉或解释说明，重新获得经销商的满意度。产品的库存管理：协助经销商制定合理的存货计划，并安排适当的进、出货计划，以加速产品的流转。3. 广告宣传联合推出广告、展示会或促销活动。在经销商自己进行广告宣传时，一方面要协助经销商开展宣传工作， 参与其整个的运作过程，帮助经销商确定主题和形式，安排详细的程序、步骤，并参与其具体的实施过程等；另一方面，把握经销商的宣传方向，保持其与企业宣传主题及产品品牌视觉的统一等。提供销售辅助工具。为经销商在开展广告宣传的过程中提供必要的销售辅助工具，如：展示样品、陈列器具与设备、产品目录、宣传资料等，并说明其使用方法或具体内容等。4. 技术服务安排专业技术人员进行现场指导。 商可进行临时的现场指导和咨询， 服务。编制技术手册。安排技术人员讲解产品的专业知识及产品的维修和保养、运输和保管技术知识等。对大的经销商可安排定期的技术人员走访或电话拜访等，对于中小经销即由业务员拜访客户时回馈信息，或在