巴宝莉CEO揭示品牌危机：高管不穿自家风衣，奢侈品行业增长困境解析

巴宝莉CEO揭示品牌危机：高管不穿自家风衣，奢侈品行业增长困境解析

当我于 2006 年 6 月担任巴宝莉 () 首席执行官时，奢侈品行业在全球范围内迅速发展。作为以防水风衣闻名的百年品牌， 理应在这波浪潮中占据领先地位，但事实上我们的年增长率仅为 2%。原因是什么？

当我召开第一次管理战略规划会议时，我发现了一个问题：面对阴沉、潮湿、典型的英国天气，来自世界各地的60多位高管没有一个穿着的经典风衣——我什至怀疑很多人他们从来没有买过。如果公司管理者宁愿浪费诱人的内部折扣也不愿购买自己的产品，又怎能指望消费者心甘情愿地买单呢？

这一事件折射出面临的危机。尽管巴宝莉拥有良好的商业基础，但在全球扩张过程中却失去了重点。我们在全球共有23个品牌授权经销商，每个经销商经营不同的业务；该公司的产品包括从男女服装到宠物用品的一切。伦敦邦德街的一家商店甚至有一整个专区专门销售各种苏格兰短裙。这些产品单独来看并没有什么问题，但放在一起似乎缺乏重点——每个人都能找到自己需要的产品，但没有一个产品是独一无二的、每个人都想要它。

对于奢侈品行业来说，“任何地方”都是致命的——它意味着你不再是真正的奢侈品。我们正在走向“无处不在”。 不能只是一家深受公众喜爱的英国老牌公司。它必须面对强大的对手，在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。

在奢侈品领域，酩悦轩尼诗路易威登集团（LVMH）的收入几乎是的12倍，而巴黎春天百货集团（PPR）的收入是的16倍以上。我们希望分享全球精英的可支配收入，但要做到这一点，我们必须在世界上增长最快的消费市场中占据显着地位。从很多方面来说，这场战争都是大卫与歌利亚之间的战斗。

培育“品牌独裁者”

从表面上看，我似乎并不适合担任的CEO：我来自美国印第安纳州的一个小镇，毕业于鲍尔州立大学（Ball State）。我是一个典型的美国中西部人，但巴宝莉是一家英国公司。总公司。我刚进公司的时候，英国《金融时报》就抓住了这一点，大肆炒作，用尽一切可能的冷嘲热讽。然而，我有幸与时尚界的一些顶级领导人合作，包括 Liz 、前首席执行官 Paul 和 DKNY 创始人兼设计师 Donna Karen。我和他们一起工作，从他们身上学到了很多业务技能，而且我25年的行业经验也是一大优势。

除此之外，我能胜任这个职位还有一个重要原因：我一直对大品牌抱有尊重，多年来参与了多个品牌的创建。我喜欢这个品牌一贯的品质——无论你在世界哪个地方，都可以在苹果零售店获得同样品质的体验（ 于 2014 年 5 月接任苹果零售业务负责人。——译者注），星巴克用同样款式的杯子喝同样口味的拿铁。一致的消费者体验是营销品牌的最佳方式。

不幸的是，巴宝莉在这方面做得不够。尽管我们在世界各地都有商店，但任何一家商店的客户体验都可能与上一家完全不同。在我上任之初，我花了六个月的时间与我的前任一起工作，环游世界体验 的运营。在香港，我见到了一位设计总监和她的团队，她自豪地向我展示了他们针对香港市场的产品线：polo衫、针织衫，所有带有经典格子图案的东西，除了外套。然后我们飞往美国，会见了另一个专门从事外套的设计团队，但价格只有英国的一半。更离谱的是，他们设计的外套是在新泽西州的一家工厂生产的——这意味着我们的经典巴宝莉雨衣带有“美国制造”的标签。后来我了解到，该公司在意大利和德国都有授权经销商，他们生产的风衣甚至比美国生产的还要便宜。

一个国际顶级品牌绝不会将其产品的设计和生产权交给分散在世界各地的设计师和制造商。我们面临的问题很明显：如果想成为纯粹的国际一线奢侈品牌，就必须有一位全球设计总监。我们有一位出色的年轻设计师，名叫 ，我在 Donna Karen 期间曾与他共事，并且了解他的才华。因此，我一上任，就指定他为巴宝莉的“品牌独裁者”，并告诉整个团队：“我们的消费者在世界任何地方看到的任何产品都必须经过克里斯托弗的认可，无一例外。 ”

接下来的一年内，我们将所有设计工作集中在英国，并在 的全面监督下进行；香港设计团队被解散，负责设计外套的美国团队的部分成员被调往英国。我们关闭了美国新泽西州的工厂和英国威尔士的一家生产Polo衫的工厂，并投资了位于英国约克郡卡斯尔福德的生产基地，那里是最经典的防水风衣的诞生地。威尔士工厂的关闭引起了政治上的愤怒，我什至不得不与受人尊敬的博柏利董事长一起在议会作证，但我们坚持自己的立场。

作为一家公司，我们所有的努力都是为了品牌的利益，因为我们的责任就是维护公司的品牌，保证品牌是有活力的，有明确的方向。虽然我们暂时要关闭一家300人的工厂，但只要提升的品牌价值，未来就会创造更多的就业机会。

抓住品牌核心

拥有156年的历史。早在第一次世界大战时，英国士兵就在战壕中穿着防水风衣，这也是风衣名字的由来（原意为“风衣”）。在接下来的几十年里，这种风衣成为了英国文化的一部分，甚至被允许成为英国王室的指定供应商。欧内斯特·沙克尔顿爵士 (Sir ) 前往南极洲时就穿过 ，许多传奇明星都穿着 出现在银幕上。一个多世纪以来， 风衣一直是酷感的象征。然而，当我担任首席执行官时， 的战略重点是时尚服装和格子配饰，外套仅占该品牌全球销售额的 20%。经过反复考虑，我们越来越清楚这一策略与 作为奢侈品牌的愿景不符。

奢侈品公司从单一产品起家后扩大业务的情况并不罕见。路易威登 (Louis ) 最初以行李箱闻名，古驰 (Gucci) 则以皮具闻名。但这些品牌扩张经营后，仍将原有的核心产品作为主要利润来源。 。放眼整个奢侈品行业，我们发现是唯一一家没有好好利用品牌历史底蕴的奢侈品公司。我们既不把传统产品视为企业的骄傲，也不在传统的基础上不断创新。

品牌以其独特的防水华达呢（）面料起家。 创造这种面料以及相应的风衣款式主要是为了满足军事和探险的需要。幸运的是，我们还没有将这种专利面料交给国外的OEM厂商生产。我们自己的纺织工厂位于英格兰北部约克郡，距离卡斯尔福德的风衣生产工厂非常近。真正的历史悠久的老品牌，加上高效的垂直生产链，还有什么比这个模式更好的呢？然而，我们没有对这条生产链进行投资，我们没有充分利用它的潜力，我们几乎忽略了我们最重要的资产。

为了确定下一步的经营策略，我们首先进行了一些头脑风暴，将我们的直觉整理成清晰的想法；然后，我们聘请了一家咨询公司为 提供竞争基准分析（ ）。分析结果证实了我们的直觉，并指出了未来的发展方向：在不断创新的同时，我们应该强调和发展我们的传统核心产品，使其成为运营的中心，从而巩固我们的品牌文化，凸显我们的英国气质。

风衣精神

起初，一些高级管理人员，包括 的高级员工，不同意我的决定。我敢打赌他们在会后会说，“专注于防水风衣——这是什么样的策略？”但总体而言，持怀疑态度的人只是少数，大多数人对以传统产品为中心的战略持谨慎态度。信心。整个企业的创造力被高度激发。从带领的设计团队到营销人员，都开始想象如何在新品发布、店面布局等方面体现“风衣精神”。

与此同时，传统的企业结构也需要调整，以体现新的、更纯粹的产品理念。我们拥有顶尖人才，但我们的组织结构就像百货商店一样。我们必须做出改变，着眼大局，把品牌作为一切工作的出发点。除了让克里斯托弗监督所有设计工作外，我们还聘请了一支职能专家团队，其中一名负责管理公司资源，一名负责规划，另一名负责供应链。这些调整可能听起来很平常，但它们对于实现我们的目标是必要的。

为了加强我们的零售业务，我们决定重点关注竞争对手已经涉足的市场，因为竞争品牌的出现意味着市场上有一个可以支持奢侈品牌的消费群体。我们迈出了扩张计划的第一步，选择了巴宝莉尚未进入但已经出现了两个类似品牌的全球市场。过去六年，我们新增了 132 家门店，并成功将零售重点转向外套。

防水风衣是我们最昂贵的产品之一（很多风衣的售价都超过1000美元），但它们也是我们营销工作中最薄弱的部分。我们的店员卖一件风衣获得的佣金比卖10件Polo衫还要多，但他们还是习惯卖Polo衫等相对低端、好卖的产品。这并不是因为他们无法弄清楚债务。但由于他们缺乏有效的工具，无法充分展示风衣的价值，也无法告诉消费者为什么风衣是最明智的选择。为此，我们建立了强大的销售和服务计划，并将产品教育置于核心位置。为了证明的精细做工，我们特地制作了一段视频，展示每件风衣的领子是如何手工包边和缝制的；我们还为店内配备了视听设备，并为销售助理配备了iPad，以达到最佳效果。播放效果。

另一方面，我们不再相信“每个人都是上帝”，开始关注未来的奢侈品用户群体——新生代（80后出生的一代）。我们认为这一消费群体没有得到同类竞争品牌足够的重视；换句话说，这就是我们的“蓝海”。这一决定也引发了一些争议。毕竟我们针对的这一代人太年轻，他们对的核心产品一无所知。因此，我们应该以设计为主要卖点——创造更新、更酷的外套，吸引顾客一次又一次购买。

我们还需要针对新的目标客户群重新构想和数字化我们的营销方法。 有多个区域网站，因此我们对它们进行了升级，并在同一平台上重新设计了每个细节。新平台是 各方面的展示，也是我们所有营销和品牌推广的核心；同时，我们确保您在访问 网站时首先看到的是我们的经典风衣。网站收录了大量与品牌相关的感性内容，如原创音乐、主题电影、品牌传统、品牌故事等，旨在引起新人们的兴趣。我们知道这一切有多重要 - 每周访问 的在线人数比我们所有商店的总人数还要多。针对新客户群体采取的另一项措施是员工年轻化。在我们伦敦总部工作的大多数人都在 30 岁以下，他们了解我们想要赢得什么样的人。

如今，巴宝莉 () 的每项重大新举措都以防水风衣为中心。 2009 年，我们推出了第一个社交媒体平台，以 标志性风衣和穿着它的人为中心。迄今为止，该网站的访问量已超过 250 万次。去年，在定制服务领域迈出了第一步，我们自然选择了防水风衣作为切入点：“定制”为用户提供了近1200万种可选的风衣款式。它们首先在网上推出，现在逐渐被采用。在伦敦和芝加哥推出实体店。明年将正式收回香水和化妆品业务，届时我们就能更好地发挥的“风衣精神”。我们的身体系列香水在这方面开创了成功的先例。

转型的回报

在某种程度上，我们又回到了起点。我经常提醒我的员工，公司不是我们创建的，而是托马斯·博柏利（ ）创建的。他创业时年仅21岁，充满创造力。我们常说品牌让他的精神永存，而我们这一代人的责任就是延续他的遗产。

公司的转型已取得成效。如今，服装占我们总业务的60%，其中外套产品占一半以上。 2012财年末，总收入达到30亿美元，营业利润约为6亿美元，是五年前的两倍。

虽然转型取得了初步成效，但这并不意味着的转型一帆风顺、没有波折。我们花了几年时间和无数个小时的努力才让 重回正轨。全球奢侈品市场具有很强的周期性，我们仍然需要小心翼翼地驾驶这艘船穿越波涛汹涌的水域。 2012年9月，我们打破常规，在发布季度财务报告之前预先发布了销售业绩；从业绩来看，全球市场交易量呈下降趋势。几周后，我们对这些数字有了更好的了解：虽然交易量下降了，但公司的实际销售质量实际上有所上升。我们看到交易价值、转化率有所增加，消费者对我们两个高端子品牌 和 产品线的需求也有所增加。因此，即使低端消费者变得更加谨慎，品牌与我们核心奢侈品消费群体之间的共鸣也比以往任何时候都强烈。

如今， 内部对我们最初的战略不再有任何疑问。防水风衣应该是我们最具吸引力和代表性的产品。这是我们所有决定的基础。我们的销售人员也知道这一点——这个产品就是我们。现在，我可以在员工的上班着装中清楚地看到这种“风衣精神”。如果你问巴宝莉高级主管他拥有多少件防水风衣，你很可能会得到八九件的答案：每个人都有一件手提式、一件晚装、一件白色，每个人都有长款、短款和中款——长度样式。你问我有多少件？具体数字我不知道，但我可以负责任地告诉你，至少有十几个。 防水风衣不仅仅是一件衣服，更是一个伟大品牌和一家伟大公司的基石。

安吉拉·阿伦茨 ( ) 自传

本文摘自《哈佛商业评论》2013年1月号实评《 CEO：百年老店的复兴》