凡客距离重新辉煌只差一个正确选择，这个选择需要多久？

凡客距离重新辉煌只差一个正确选择，这个选择需要多久？

看来，凡客要想重拾辉煌，就只剩下一个正确的选择了。但我不知道要花多长时间才能做出这个选择。

本文约4500字|建议阅读时间为 10 分钟

文字|徐璐、杨红艳

为什么我们这个时候关注凡客？

8年前是超出预期的“凡客时光”。那句“……我是××，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客”。得到韩寒、王珞丹等人的认可，凡客一时间成为了大众关注的焦点。 “凡人之物”开始席卷互联网。

借助营销，当年万科的总销售额突破20亿元。不仅成为国内垂直电商第一领军企业，更以业绩排名行业第4名而受到大家的关注。

2011年成为凡客的转折点。冲刺纳斯达克的失败让凡客诚品跌入了无底深渊。

与此同时，在万科尝试各种方式攀登的六年里，京东、ZARA等那些被认为是万科标杆的企业，都各自成为了各自领域的行业标杆。就连电商后起之秀网易严选也成为了又一个现象级的独角兽。但凡克似乎已经死了。

错误的选择和战略的摇摆被外界认为是泛客失败的关键。如今，独角兽企业层出不穷，相当一部分独角兽企业因为业务单一，面临着类似于Fancl的选择。

关注凡客背后的选择逻辑，是试图为当今的独角兽制造一道“死亡”选择题。

上市与否，都是一个问题。

将时间暂时拨回2007年底，陈念刚创办的凡客，目标是PPG这家公司。万科的主打产品是29元的T恤和49元的帆布鞋。这两类单品所蕴含的文艺、青春属性，将万科的品牌形象提升为感性文艺青年。凡客以其超高的性价比吸引了用户。

既然学习PPG，陈念不仅要学习其“产品主义”，还要复制其“烧钱”的线下营销模式。在雷军、IDG、联创策源等资本方的助力下，2008年，凡客诚品的风头逐渐盖过了PPG，PPG也以破产告终。

2008年，凡客诚品开始加大互联网广告力度。他想利用当时相对廉价、直观、垂直的互联网来抵消线下媒体的成本，捕捉慢慢向互联网迁移的艺术青年。

2010年，《凡物》在网络上掀起了全国狂欢。在互联网门户、搜索引擎等战场，万科广告无处不在。陈念将网络营销提升到了一个新的高度。但另一方面，陈念仍然需要线下媒体的背书，因此在户外广告、分众传媒等线下终端投入了大量广告。

也就是说，陈念在营销上的花费比PPG还要多。模型本身的缺陷让他很容易步PPG的后尘。

但他在互联网广告方面的一系列创新确实带来了一些改变。好在，一大批网络文艺青年被凡客的营销引爆了。 2010年，万科总销售额突破20亿元，成为中国第一。不好的是，这期间，关于凡客“低价、粗制滥造”的用户和行业评论也开始出现。

现实迫使陈念继续前进。从凡客的历史轨迹我们发现，陈念希望从两个方面做出一些尝试。首先，预期的业务增长是基于用户的增长，但却导致了后续SKU的控制权丧失；其次，它想寻求外部资本援助来改善公司治理并维持高投入的广告和营销，这导致了凡客的不可逆转的失败。

2011年，陈念为凡客提出了100亿元的销售目标，并计划在纳斯达克上市。这个数字是前一年销售额的五倍，说明陈念对凡客的用户增长有着非常高的期望。

因此，今年凡客诚品不断增加SKU和营销预算，以吸引更多消费者；不断增加人力资源预算，使公司的重要性逐步增强。

一个被广泛报道的细节是，2011年11月，陈念在一次路演中结识了“金融大亨”索罗斯。索罗斯说了一句意味深长的话：“从今天到12月8日，你什么都不要做。”陈念评估了未来几个月欧洲的资本环境，认为如果此时上市，凡客诚品将面临更加复杂和困难的局面，最终陈念没有如期提交IPO申请。

但更深层次来说，PPG的倒闭引发了公众对其模式的反思，并且仍在资本圈发酵；资本圈对凡客诚品上市估值持保留态度。如果估值过低，将直接导致Vancl在公开市场的市值表现，从而影响未来的融资计划。陈念也有放弃的念头。

多种因素综合作用，最终导致万科未能如期上市。 IPO失败推倒了万科衰落的第一块多米诺骨牌。高管陆续离职、媒体曝光库存和债务危机……一些意想不到的负面影响让凡客诚品的高速增长戛然而止。

凡客和京东之间还缺一个刘强东吗？

陈念曾在2012年接受采访时透露，“大规模拓展SKU是凡客犯下的最大错误之一”。 2011年至2016年，凡客诚品的主要任务是消化高达14.45亿元的库存。

经过仔细检查，人们不得不怀疑旧观念存在根本性的归因错误。

记得陈念在凡客人气最高的时候，去仓库检查，看到一堆拖把。他愤怒地喊道：“谁跟我们买拖把！”此时，凡客的品类已经拓展到了意想不到的程度。从最初的服装、配饰扩展到家居、家电、数码产品、百货等多个品类。

“前端不断采购和推出新产品，但后端缺乏有效的库存管理和促销，因此产生大量库存。”陈念说道。也就是说，消化不了这些库存已经成为老问题了。

但库存积累是SKU扩张的主要原因吗？也就是说，用户为什么不能去凡客购买拖把呢？

最大的原因之一是万科步了PPG的后尘，不断出现产品质量问题。 “帆布鞋前后挤脚”等投诉在网络上持续发酵。与此同时，万科为了盈利，开始纷纷提价。之前的29元包邮政策变成了199元包邮。

为了节省开支，陈念开始裁员，从最高峰时的几万人，到了数百人。并且他将公司搬到了偏远的亦庄，以降低公司的运营成本；取消大部分营销活动；降低了售后服务质量...

陈念选择的这些成本控制手段，一定程度上挽救了凡客的颓势。但如果没有强大的营销支持，万科不可能在短时间内消化掉所有的SKU。这进而导致上市失败的后遗症相继出现。

最终，陈娘打了他的旗号——减少SKU，最终导致了如风达的“再婚”。失去如丰达的重要意义在于，凡客失去了精细化服务的触角，也失去了成为“京东”的可能。

凡客真的有可能成为“京东”吗？

当时，除了一定的资金问题外，凡客诚品的人才和技术几乎达到了当时互联网行业的一线水平；自有品牌与V+第三方商城的联合运营，使凡客诚品成为平台型电商公司。更重要的是，在鼎盛时期，凡客拥有一流的内部物流公司——如丰达。

想象一下，在当时的情况下，如果陈念是刘强东，他大概率会拼命寻找和许昕一样的资本力量，先解决资金问题，其他问题就迎刃而解了。那么凡客可能会走京东的路。

但陈念不是刘强东。如风到了他的“鸡肋”。

如丰达的物流服务让每一位客户如虎添翼。首创个性化电商服务，让凡客在用户中积累了很高的口碑，也让如丰达成为当时“国内最大的快递公司”。

面对当时如丰达的规模，鼎盛时期的凡客能够饱和如丰达的订单。但随着陈念大力精简SKU，如丰达的订单量开始收紧。虽然后来陈念为如风达找到了小米、招商银行等客户，但凡客缺乏持续的流量意味着如风达的生意每况愈下。

2013年，如丰达的经销网点被削减了一半以上，员工人数一下子从近5000人锐减到不足1000人。到2014年，凡客已经无力支撑配送团队，同年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。

学习雷军的“坏榜样”

2013年8月，陈念邀请雷军参观凡客公司。陈念腾空了一半的地板，把所有的样品都挂了起来。最后，他沮丧又尴尬地发现凡客并没有什么好的产品。这件事发生后，雷军给陈念一个建议：“能不能先集中精力做最基本的产品？”

2014年，陈念提出了一件他重点关注的事情：一款售价499元的300支衬衫，采用“只有奢侈品才敢用的面料”。

一切听起来都很完美。衬衫的支数表示纱线的粗细。理论上来说，支数越高，佩戴起来越舒适。但凡客的衬衫基本上不适合穿。更准确地说，不适合文艺青年穿——

“它又薄又精致，透气性差，夏天有尴尬的凹凸感，坐下来喝一杯水就皱得一塌糊涂。两个小时不换，你就惨了。”更不用说穿着它去上班、挤地铁了。”评价里充斥着各大论坛对凡客的评论。

一句话概括：小米立足于用户超出预期；凡客立足于老化，超越预期。

但即便多年来用户超出预期，凡客是否适合向小米学习，成为爆款产品呢？

首先，小米即使只推出一款手机，单价高还是有钱可赚的。但单单卖一件几百块钱的衬衫，似乎也不是那么容易赚钱的。其次，小米本身在“终极单品”逻辑上几乎落后了。它是近两年才通过完善生态链才得以脱颖而出。过于单一的服装品类似乎并不适合终极单品。

当回归极致单品之路时，万科似乎并没有那么“真诚”。

在2014年至2017年的新闻报道中，我们仍然可以发现大量“Fancl因伪劣产品被罚款”、“Fancl在质检中被列入‘黑名单’”、“Fancl产品不符合标准”等负面报道。那些曾经被万科看重的营销渠道也产生了质疑，认为“匡威比它更时尚，优衣库比它更舒适，ZARA比它更时尚，甚至GAP比它更受认可”。

经过多年的反思和反省，我仍然没有完全走出质量不合格的坑。

2016年，陈念在一档节目中谈到“周杰伦就是垃圾”，随后引来大量网友互相批评。有老用户表示，“当他骂周杰伦的时候，我就不再关注这个品牌了”。凡客推出的“药系列”、“马克斯系列”、“牡丹系列”也被网友质疑过于小众。

对于这些质疑，陈念表示：“凡客只做我喜欢、理解的事情。”对于这句话，大多数网友选择相信，但没有遵循。

2017年4月，万科推出男士高端西服私人定制业务。定制西服成为陈念瞄准的下一个“大生意”。从T恤、衬衫到高档西装，短短几年时间，万科的品牌形象从读牡丹诗集的文艺青年转变为前途无量的商界精英，速度之快让人措手不及。

不难想象，陈念想用消费升级的理念来提高万科的客单价，改变万科的品牌形象。但即便雷军在做概念性的小米MIX系列手机时，也只敢把价格定在3000元左右的中端水平。他必须照顾大多数小米用户的承受能力。

但老龄化已经迈得太远了。一套3000多元的高端定制西装，与过去29元的T恤已经没有什么联系了。也许品质更好、设计更个性化的Vancl T恤才是Vancl粉丝们所喜欢的。

那些年我错过的“每一位顾客的严选”

即便不能成为京东，不能向小米学习，昔日的凡客仍有第三种可能的增长逻辑。

我们先做一个假设和比较：如果2013年的万科选择优化SKU，去粗留精，然后将第三方的设计和制造与自己特定的用户群体结合起来，是不是很像“ “网易严选”模式？

网易严选依托自有网易邮箱和门户的流量，拥有稳定的粉丝用户。其次，严选通过ODM模式寻求大牌厂商直供，并以网易严选品牌进行销售。

对于厂商来说，向严选供货的毛利率普遍略高于传统代工模式。短短一年时间，精挑细选的供应商数量已突破数千家，销售额成倍增长。

这些都是巅峰时期拥有30条产品线、近千名第三方知名设计师和大型代工厂的万科所具备的条件。

但这是陈念没能做到的——

2012年去库存期间，网上出现不少照片，万科举办线下促销活动。 “鞋子和T恤都放在地上，就像一家关门的10元店。”一个几百元的行李箱只要60元。凡客诚品的品牌已经严重透支。

随后，雷军去指导凡客，边看边问道：“零下20度滑雪，夹克袖子上的魔术贴还能粘住吗？”陈念道：“不知道，没测试过。”他环顾四周。 “我发现凡客各级几乎没有合格的产品经理或者懂服装的人。”经过万科的历史转型和试错，客观的“产品主义”逐渐转变为主观的对设计的关注。

更深层次来说，陈念之所以没有成为“凡客严选”，还在于他在供应链上的弱点。

网易严选建立的平台模式是基于与ODM厂商的深度利益捆绑。无论是利润分成机制、定价机制，还是市场机制，网易严选都进行了创新，这也保证了网易严选的产品质量。凡客与代工厂体系、设计师体系有着松散的合作关系。这也导致了万科六年的风风雨雨，质量问题层出不穷，却又找不到根本解决办法。

从2012年到2018年的六年时间里，陈念为了让凡客重回最初的辉煌，做了很多尝试。就连每年年底思考凡客的新方向也成了老习惯。他的人生也在他的思考中一次次被分成两条路：一条为修行，一条为悔恨。

范轲终于成为了一名“普通路人”。这就是衰老的最初定义。 V

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