耐克生产外包案例分析：解析全球畅销背后的秘密

耐克生产外包案例分析：解析全球畅销背后的秘密

(生产管理知识)耐克生产外包案例分析随着耐克在全球知名度的提高，有一句话变得非常有名：“耐克从不生产一双耐克鞋”，还有一个广为人知的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿，四层楼高的耐克总部大楼里，竟然没有一双鞋。那么，全球畅销的耐克鞋是如何生产的呢？答案就在于生产外包。耐克生产外包的历史与概况：耐克最初和其他制鞋公司一样，有工厂、有工人，生产的鞋子主要供应国内消费者。但美国国内市场的需求毕竟有限，在阿迪达斯和彪马两大巨头的压力下，耐克的市场份额更是有限。要改变这种局面，除了要与国内两大著名厂商竞争外，更重要的是要开拓海外市场，而海外市场的潜力比美国本土大得多。谁拥有了世界市场，谁就能成为霸主。耐克非常重视海外这部分市场，奈特苦苦思索，希望找到突破贸易壁垒、进军世界市场的新途径。一次偶然的机会，奈特路过一家养鸡场，看到鸡舍里活泼的母鸡，他突然想到了自己的生意。“借鸡下蛋”的主意便应运而生。奈特想，如果在世界各国都设立一家联合工厂，公司只提供资金和技术力量，工厂主管和工人全部都是当地人，岂不可以避免关税，减轻总公司的负担？回到公司后，他立即召集各级主管和全体员工开会，把自己的想法告诉了大家，并分析了这种做法的可行性和好处。

这个想法得到了大家的赞同，奈特决定立即实施，首先瞄准的是欧洲和日本。在很多公司眼中，日本市场是一个非常排外的市场，它的大门紧闭让很多公司头疼。但日本的体育潮流紧跟美国，这给美国体育用品公司提供了机会。奈特抓住了这个机会，几次飞往日本，与日本厂商洽谈合作。很多日本公司都想和耐克合作，奈特对每个潜在目标都进行了详细的调查。经过几轮筛选，奈特看中了日本的岩井公司。岩井公司是日本第六大公司，拥有非凡的人力、财力、物力，各方面条件都非常优越。经过谈判，岩井决定与耐克合作，奈特对此非常高兴。 耐克生产外包（3） 1981年10月，耐克与岩井的合资公司——耐克正式成立，奈特亲自到日本出席开业典礼。耐克成立后，控制了该公司50%的股份，并将原有的耐克产品分销权转让给新公司，同时与耐克签订合同，让其负责生产耐克鞋，而成品则交给销售。利用这种“借鸡下蛋”的方法，耐克避开了高额关税，打开了贸易壁垒，轻松进入了传统上封闭的日本市场。同样，耐克也通过在爱尔兰设厂，成功避开了高额关税，进入了欧洲市场。

由于各个地区的生产成本发生变化，耐克的合作伙伴也在不断变化：先是日本和西欧，然后是韩国和台湾，接着是中国大陆和印度。20世纪90年代，耐克开始看好越南等劳动力更廉价的东南亚国家。中国是一个人口大国，市场非常巨大，随着生活水平的提高，人们开始注重体育锻炼，尤其是年轻人，几乎都是体育迷。耐克看中的不仅仅是这个巨大的市场，还有中国的廉价劳动力和原材料。早在1979年，奈特就计划在中国投资，但由于种种原因，他没能拿到入境签证，计划搁浅。但是，奈特不仅有很强的经济远见和经济头脑，而且有极大的耐心，他知道等待和忍耐的价值，并没有因为一次失败而灰心丧气。1987年，奈特再次向中国政府申请入境，并获准。他到中国旅游的梦想终于实现了。在大陆考察期间，他认真研究分析了各种情况，考虑到政治、经济等各方面的影响。经过谈判，耐克与中国有关方面签订了运动鞋制造合同，耐克鞋在天津、上海、广东、福建等地生产，返销美国市场。从此，耐克鞋在中国成为知名的高档品牌，成为年轻人关注的焦点。随着中国改革开放的深入和中国人民生活水平的提高，其销量不断提升。耐克没有自己的工厂，不仅所有产品都外包给其他厂家，就连公司设计的样品，也是在台湾试制的。

耐克通过整合外部资源，将其为己所用，扩大了版图，也利用外部的能力和优势弥补了自身的不足。这样，耐克节省了大量生产基础设施资产、设备采购费用和人工成本，利用世界上最廉价的劳动力制造产品。这是耐克能以较低的成本与其他品牌竞争的重要原因，也对其全球化战略起到了积极作用。耐克的管理者经常在世界各地寻找优秀的分包商。往往一签订合作协议，其管理者便背着包赶往另一个国家或城市，寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的分包商。在过去十年中，耐克至少与20家制造商终止了合作，开辟了30多家新的合作伙伴。目前，全球各国约有45家制造商生产耐克产品。耐克生产外包（4）耐克虽然没有工人，没有工厂，但为公司制造产品的工人和工厂却遍布世界各地。耐克的高层人员只需飞遍世界各地，将公司设计好的样品和图纸寄送到与公司签订合同的制造商手中，最后对产品进行检验，贴上“耐克”的标签即可。自 1970 年代以来，耐克将制造流程外包给许多亚洲国家。外包使耐克能够获得廉价劳动力，并从供应商那里获得大量折扣。此外，外包使客户能够更快地从市场上获得最新产品，并降低资金投入的风险。

另一方面，在销售方面，这种“期货”订货计划允许零售商提前5到6个月预定运输担保，确保90%的订单以一定的价格、在一定的时间发货。耐克对不同的分包商采取不同的态度：1、对于一些高端发达的公司，耐克允许他们生产最新、最贵的“代言产品”。这类分包商较少，他们能承担更高的生产成本，通常与耐克一起开发新产品，与耐克一起投资新技术。2、对于大型分包商，他们一般只生产某一类鞋类，比如篮球鞋，而且是垂直整合的，耐克不与他们联合开发产品，因为每个制造商可能都要为另外七八家分包商生产，才能保证自己的规模。3、对于发展中国家的分包商，耐克认为他们最有吸引力，因为他们的劳动力成本低，分布广泛。这些公司专门承接耐克的外包业务，耐克用有效的指导计划将它们发展成更先进的供应商。为了帮助发展资源和发达合作伙伴，耐克努力将双方联系起来。发达合作伙伴通过提供培训、协助融资、将部分劳动密集型生产活动转移到这些单位来帮助发展资源。耐克生产外包（5）过去，香港的耐克员工只有通过两种方式才能得到最新的鞋产品设计图纸：要么每三四个星期坐15个小时的航班去公司总部，要么等总部有人飞过来把图纸带过来。等待的时间非常漫长。

从耐克总部设计鞋类产品，到材料研究、选择、生产，最后到商店上架，整个周期一般需要18个月。在此期间，由于地域限制，信息流通时断时续。现在，耐克的全球产品信息网络使世界各地的员工都能获得耐克鞋类产品的各种信息。无论是最古老的设计图纸，还是最新的销售情况，都可以在这个庞大的全球网络中找到，实现了从设计到销售的无缝、连续的信息流。同时，交互式沟通将全球协作提升到一个新的水平。正如耐克人所说：耐克是一家全球性公司，而不是一家总部设在美国的跨国公司。耐克从1999年开始就使用电子数据交换（EDI）与供应商联系，在EDI中直接下订单确定成衣的款式、颜色和数量，将交货时间缩短了3至4个月。它还要求供应面料的织布厂先将新开发的面料样品上报美国总部。设计师选定合适的面料，设计成成衣款式后，就会向成衣制造商下订单。而且成衣制造商生产的面料也必须由耐克认可的面料供应商生产。这样一来，织布厂就必须提前规划新品供耐克采购。由于面料由承包方指定，承包方订购面料的时间就会缩短，成衣制造商的交货期也会从180天缩短到90天。显然，耐克的库存压力减轻了。

此外，耐克还投资5亿美元建设具有快速反应能力的供应链体系。耐克的信息控制系统安装在全球600多个耐克承包商的仓库中，耐克总部可以同时获知各承包商的品种和库存情况，而中间信息传递过程中没有时间滞后、失真和消耗。快速反应体系创造的附加值超过其他公司，供应链在体系建设和随时间不断增值的过程中，逐渐转变为价值链。耐克生产外包（6）耐克生产外包战略分析：著名战略家迈克尔·R26；波特在其价值链分析模型中强调，产业链不同阶段的增值空间存在很大差异，保持上下游竞争优势对打造企业核心竞争力具有重要意义。台湾宏碁集团董事长施振荣结合自己多年的从业经验、耐克现象以及波特教授的价值链分析模型指出，在PC产业链乃至整个制造业中，上游的研发和下游的销售服务环节附加值较高，而中间的组装环节属于劳动密集型环节，由于采用标准化作业，竞争加剧，利润空间最小。因此，整个PC产业制造流程的附加值线形成一条两端高、中间低的U型曲线，形似微笑的嘴唇，施振荣称之为“微笑曲线”。耐克之所以能以生产外包的形式取得巨大成功，就是因为它牢牢抓住了这条“微笑曲线”的两大价值制高点：上游的研发设计和下游的市场营销。

在研发方面，耐克通过持续大规模的投入和对研发流程的细化，在运动服饰领域一直保持着全球领先地位。耐克于1980年成立了运动研究实验室（SRL），1984年成立了先进产品工程部（Ering），这两个部门的运作确保了耐克在运动服饰领域的技术领先地位，也确保了其不断开​​发新产品。耐克本身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域持续投入，也与研究委员会和咨询机构保持着密切的联系，这些外部组织由运动员、教练员、行业管理人员、整形外科医生等专家组成。在研发阶段，耐克还聘请了专业运动员对产品性能进行测试和评估。运动鞋领域的重要创新技术如充气鞋、减震器等均来自耐克。在营销方面，耐克一直注重品牌强化和管控，耐克的主要客户群体是年轻一代，年轻人最大的价值就是自我实现的价值。耐克通过强烈的心理暗示和树立意见领袖，帮助消费者，特别是年轻一代获得表现自我个性的机会，为耐克带来了庞大的忠诚消费者群体。篮球明星迈克尔·乔丹和高尔夫神童泰格·伍兹都为耐克品牌的成功做出了巨大贡献。他们的共同点是创造了别人无法创造的体育神话，他们体育成就的光环已经超越了体育的纯粹意义。

这两个人的号召力无可比拟，他们为耐克产品代言，也将耐克“微笑曲线”的巅峰推向了新高。耐克非常重视商标和专利的保护，耐克几乎在所有的商品上都使用商标，耐克认为商标是区分公司与竞争对手、产品与竞争对手的重要因素，耐克认为商标是其最宝贵的资产，已在100多个国家和地区注册。此外，耐克还拥有许多其他用于产品营销的商标。耐克的生产外包（7）生产外包的目的是让其他更具成本优势的公司完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，集中精力在自己擅长的领域经营，耐克是这一原则的成功实施者。耐克全面生产外包的前提是拥有强大的研发和营销能力，而这两点也是消费者关注的焦点，顾客往往愿意为自己的喜好支付溢价。从顾客出发，与顾客沟通可以帮助耐克认清顾客的喜好，并进一步明确价值链中符合顾客喜好的高附加值环节，以顾客为中心设计自己的外包运营模式，这使其能够获得超越传统商业模式的高额利润。