从 0 到 1，新消费品牌如何跨越成长烦恼？

从 0 到 1，新消费品牌如何跨越成长烦恼？

近年来，基于我国强大的供应链，加上资本和互联网平台的助力，不少新消费品牌迅速实现了从0到1的跨越。然而互联网流量结构发生重大变化，市场竞争愈发激烈。在竞争愈发激烈的同时，新消费品牌也面临诸多成长的烦恼。我们推出此专题，观察它们在从1到10的冲刺中，成为真正意义上的大品牌，所面临的危险与机遇。

作者 | 齐敏倩

责任编辑：刘晓英

来源：城市边界

1980年夏天，在一辆从北京开往上海的列车上，由于天气炎热，两个身材魁梧的白人男子脱下裤子，只穿着T恤和内衣在火车上走来走去，引起了乘客的注意。

他们是耐克的员工，正随老板菲尔·奈特去上海洽谈与中国田径队的合作，“十亿人，二十亿双脚”是菲尔·奈特对中国运动鞋市场的最初想象。

那次中国之行，耐克敲定了两件事：一是赞助中国田径队；二是与五家中国工厂签订生产合同。

几乎与耐克进入中国市场同时，首批以“家庭联产”和“手工作坊”为主要形式的制鞋企业在福建晋江诞生。丁和木就是这波创业者之一，在其儿子丁世忠的带领下，安踏逐渐强大起来。

在我国体育用品行业从无到有、从小到大的过程中，耐克收获了全部市场红利，并长期占据我国体育用品市场的头把交椅。

近年来，国潮风潮兴起，安踏、李宁等一度被耐克甩在身后的“追随者”纷纷奋起直追。如今，在我国体育用品行业，安踏已被视为耐克最有力的竞争对手。

01

追击者反击

1984 年洛杉矶奥运会上，当中国田径队身穿耐克热身服和运动鞋入场时，菲尔·奈特非常激动，当时，由两兄弟创办的阿迪达斯和彪马是耐克强劲的竞争对手。

菲尔·奈特一方面希望借助奥运会的影响力开拓中国市场，另一方面也希望找到成本更低的生产基地，而大陆市场完美地满足了他的需求。

（耐克创始人菲尔·奈特）

菲尔·奈特创业之初是日本品牌 Tiger在美国的代理商，后来他创立了自己的品牌Nike，采用的是外包生产的模式。

起初，耐克的生产基地主要在日本，随着日本生产成本的上升，台湾逐渐成为耐克最大的生产基地。

上世纪八九十年代，包括耐克在内的很多国外品牌把目光投向了生产成本更低的中国东南沿海地区，福建省晋江市也在这个过程中凭借着侨乡的独特优势，发展出了一大批家庭作坊式的制鞋企业，这些企业大多没有品牌，产品质量难以保证。

1987年，刚从初中毕业的丁世忠决定出去闯荡，他带着父亲资助的1万元钱和自己制作的600双“求是”牌皮鞋来到北京。

在北京卖鞋时，丁世忠发现同等品质的品牌鞋比自己的鞋贵好几倍。这激发了丁世忠创立自己品牌的念头。1991年，他带着卖鞋赚的20万元回到北京。晋江和家人商量后，创办了安踏。

安踏成立之初，在晋江众多的制鞋企业中并不突出，当时国内运动服装行业最“出名”的品牌就是李宁。

1988年，被寄予厚望的“体操王子”李宁在汉城奥运会上失利，失意选择退役，李经纬随即邀请李宁加入健力宝，并帮助其创立健力宝。

1990年，安踏还未成立时就成为亚运会赞助商，并以200多万元的价格中标亚运会火炬传递项目。

和耐克、李宁相比，安踏无疑是起步较晚的“追随者”。但丁世忠身上不乏商业天赋。在他的管理下，安踏从1991年起，在30多年的时间里，在同期晋江企业中独占鳌头，随后超越李宁。如今在国内市场，安踏甚至可以与耐克一较高下。

安踏之所以能超越其他品牌，依赖于其对品牌和营销的重视。

安踏创业之初，晋江的制鞋企业大多以代工国外品牌为主，很少有自己的品牌。丁世忠坚决说服父亲和哥哥，以生产自有品牌为主，OEM为辅。

1997年金融危机爆发，晋江以贴牌加工为主的制鞋企业一半以上倒闭，但安踏依靠自有品牌生存了下来。

两年后，丁世忠花80万签下孔令辉。其实，签约运动员是运动品牌的常见做法，耐克能超越阿迪达斯，与其签下乔丹息息相关。但当时，安踏年利润只有400万元，签下孔令辉后，丁世忠又花了300万在央视投放广告。

凭借强大的营销手段，安踏品牌一炮走红，年收入从2000万元飙升至2亿元。其他晋江企业也纷纷效仿，开始在中央电视台投放广告。

02

广泛并购，资金压力

2001年，北京申奥成功给我国运动服饰行业带来了“提振”，此后的十几年间，运动服饰品牌几乎只要开店就能赚钱。

彼时，虽然安踏已在晋江运动服饰行业中独占鳌头，但李宁仍是国内运动服饰行业的领头羊，本世纪头十年，李宁与耐克、阿迪达斯稳坐我国三大运动服饰品牌的宝座，直到2012年，李宁首次被安踏超越，维持十年的行业格局被彻底打破。

安踏超越李宁的契机是2012年行业库存危机的爆发。受2008年北京奥运会刺激，国产运动品牌纷纷受益，安踏、特步、361度、匹克等均于2007年至2009年间上市。

上市之后，在资本的支持下，这些品牌开始快速扩张，据国盛证券估计，当时门店数量超过3000家的品牌多达15个以上。

来自小县城的李泉记得，2008年前后，他所在县城整条街都是这些品牌的专卖店，“361度旁边就是特步，安踏、乔丹也在这条街上开店。”

奥运会之后，消费者对于运动服饰的需求有所减少。数据显示，2008年，我国运动服饰市场增速达32%，但到了2009年这一数字已暴跌至11%，2012年、2013年更是更低，2017年甚至出现负增长。

一方面，品牌疯狂扩张，另一方面，行业已到达顶峰，运动服饰供给远大于需求。加之当时各大品牌以批发模式为主，品牌对零售终端情况反应迟缓，导致产品同质化严重。行业最严重的库存危机终于在2012年爆发。

据当时媒体报道，为了清库存，这些品牌新上市的产品开始打折销售。

早在2010年，丁世忠就指出了“大批发”模式存在的问题并开始转型，他带领全体高管用一年时间奔走全国500个城市，进行零售推广和终端调研。

安踏采取的举措包括取消批发时代的区域制，让公司管理者直接与经销商对接，在零售店推出实时ERP系统，加强对经销商和零售店的管理。

库存危机之后，安踏全面超越李宁。

此次危机之后，与之一起成长的德惠、喜得龙、贵人鸟等品牌，由于资金紧张，逐渐退出了舞台。

除了向零售的转型之外，安踏能够成为国内运动服饰行业的领军者，也离不开Fila的贡献。

截至2008年底，安踏专卖店数量已达近6000家，除经营主品牌安踏外，2009年，安踏斥资3.3亿元从百丽手中收购了Fila在中国的业务，用多品牌战略寻找新的增长点。

Fila 是创立于1911年的意大利品牌，专注于运动时尚，营销全球。Kappa 在中国市场的成功，是促使安踏收购 Fila 的契机。

Kappa同样是一个主打运动时尚的意大利品牌，2006年至2009年，在中国运营Kappa品牌的中国动向营收从8.6亿元增长至39.7亿元。

在安踏收购之前，Fila在中国还处于亏损状态。被安踏收购后，Fila确实迎来了业绩爆发，如今已成为安踏最主要的利润和增长来源。2021年上半年，Fila营业利润约31.4亿元，占安踏整体营业利润的一半以上。

2015年至2020年，安踏、李宁营收年复合增长率分别为26%、15%，浦银国际数据显示，Fila近年来营收年复合增长率高达56%。

在太平洋证券纺织服装行业首席分析师郭斌看来，Fila在中国市场成功的原因有两点，首先，安踏的管理团队强大，收购Fila之后，在品牌调性和渠道等方面的调整都非常成功；其次，Fila所属的运动时尚产业一直走在行业前列。

或许得益于Fila的成功运作，安踏随后又收购了十多个国际运动服饰品牌，其中最引人瞩目的收购案，莫过于2019年安踏与方源资本组建的财团，以360亿元人民币收购Amer ，这是我国服饰及体育用品行业历史上最大的一笔收购案。

（摘自安踏官网）

通过收购，安踏完成了不同领域、不同价格定位的多品牌布局。丁世忠对此颇为自豪，2017年在安踏上市十周年庆典上，他曾表示：“现在能覆盖多品牌的唯一方式，在服装行业，也只有安踏能提供多渠道，从高端的新光天地到县级以上的城市。”

但并购带来的资金压力也不容小觑，2019年安踏总负债由78.5亿元增至201.6亿元，资产负债率由上年的32%飙升至49%。

而且安踏刚刚斥巨资收购Amer ，就遭遇了2020年疫情，短期内，Amer 或将给安踏带来压力。

03

最终归宿是涨价

虽然安踏通过收购变得更加强大，但李宁选择了一条不同的道路——强化主品牌。

除了提升产品专业度，李宁在2018年时装周上首次推出“中国李宁”系列，不仅凸显时尚，更强调爱国精神，而且李宁还将与时装设计师、故宫等品牌推出联名产品，并通过门店限量销售等方式提升品牌辨识度。

这一系列改革顺应了近年来国货崛起的趋势，不仅提高了产品价格，还增加了产品销量和公司业绩。

事实上，在运动服饰行业，我国不少企业原本就是以OEM工厂起家的，从上游原材料、设备采购到生产管理等各个环节都已成熟，拥有强大的供应链体系。

耐克和阿迪达斯长期以来一直是我国运动服饰行业的前两大品牌，相比国产品牌，它们的优势是产品力和品牌力，而如今，这种优势正在慢慢弱化。

自上世纪90年代诞生以来，经过30年的发展，国产运动品牌在产品功能、设计等方面已经能够与耐克、阿迪达斯等品牌相媲美。

经济发展让中国消费者在文化上更加自信，尤其是Z世代（出生于1995年至2009年之间）。因此，消费者现在对国产品牌的接受度更高。”数据显示，从2016年到2021年，中国品牌的搜索热度从45%增长至75%。

在此背景下，2021年7月，安踏发布了主品牌五年战略目标，未来五年，安踏主品牌的核心战略是“专业为本，品牌向上”。

这意味着，除了Fila，安踏现在还要对主品牌进行升级，分析师郭斌对世杰表示，升级主品牌是安踏必须要做的过程，因为，整体来看，安踏过去强势的市场主要集中在二三线及以下区域，未来品牌发展必然要向一二线城市迈进，与李宁、耐克等直接竞争。

为了配合品牌升级，安踏品牌开始对渠道进行调整。DTC（ to ）是行业内正在采取的常见举措，简单来说就是增加线下直营店占比，重视线上渠道建设。

此前安踏品牌采用批发经销模式，门店主要由经销商掌控，2020年安踏斥资20亿元收购南京等地11家经销商，之后这些门店60%由安踏直营，40%则交由其他加盟商经营。

在渠道改革过程中，安踏也面临不少挑战和压力，比如不同渠道之间的价格差异值得关注，我们发现，同一款运动衫在安踏线下门店的售价比其官方旗舰店高出60元左右。

“线上线下价格相差那么大，线下肯定卖不出去。”该店员说道。

增加直营店比例，短期内会增加促销及分销费用，从而影响盈利能力，因此安踏近年来虽然毛利率不断上升，但净利率却不断下滑。

当然，品牌升级最直接的表现之一就是价格上涨。

作为2022年北京冬奥会唯一官方运动服饰合作伙伴，安踏于2020年获得国旗与冬奥组委标志组合的特许权，公司此次推出的国旗款成为其进军中高端市场的最佳选择。

在安踏线下门店，一件国旗运动衫售价近600元，数据显示，一套冬奥会滑雪服售价为8999元，一件国旗羽绒服售价为2699元。

近两年，当包括安踏、李宁在内的国产品牌借助国潮崛起的时候，涨价始终是它们无法回避的“敏感话题”。

郭斌认为，从长远来看，随着国产品牌产品力的提升，其价格水平迟早会与国际品牌持平，也就是说，定位高端的国产品牌溢价会越来越高。

在服装分析师马刚看来，消费者对李宁、安踏涨价有抱怨很正常，国货不可能一直走低价路线，把高端市场拱手让给洋品牌。

过去30年，国产运动服饰品牌不断被海浪淘汰，仅有少数品牌经受住了行业风雨的考验，存活至今，原来这些国产品牌曾长期受到耐克、阿迪达斯的“打压”。

如今，随着国货时尚的崛起，李宁、安踏纷纷升级上调价格，下半场的战争才刚刚开始。

参考：

鞋狗，菲尔·奈特

“安踏上市十年的进化”

《中国运动品牌十年沉浮：仅三家能与耐克、阿迪达斯抗衡》

丁和木：诚信、感恩是企业发展的内在基因

- 结尾 -