凡客帆布鞋怎样 凡客 6 周年：供应商扬言跳楼成新噱头，雷军亦师亦友，公司风光不再

凡客帆布鞋怎样 凡客 6 周年：供应商扬言跳楼成新噱头，雷军亦师亦友，公司风光不再

C2CC中国化妆品网新闻凡客每年都会引起轰动。去年五周年庆典上，万科用“断电”关闭服务器的方式炒作局势。今年六周年临近，供应商跳楼威胁成为新噱头。新噱头还包括雷军，他与凡客创始人陈念亦师亦友，从精益求精开始。

这家曾经声名远扬的互联网本土品牌公司，近两年被视为濒临悬崖边缘。

情况不太好。 2011年底前，它是行业明星，上市指日可待。不知道凡客及其股东会不会后悔。如果时光倒流，也许他们当时就会选择IPO。毕竟他们的估值有40亿美元，尽管当时并不是一个好的窗口期，尽管本来就是自营的。第一B2C巨头的主要投资者私下写信并发送给北美的基金经理，试图攻击他们。只要凡客参与进来，他们就会参与进来，也许生活会比现在轻松很多。

当年，包括阿里巴巴在内，万科排名行业第四。现在，只能排名第十。下赛季，很可能就进不了前十了。

事实上，凡克的生活并没有外界报道的那么糟糕。它的投资者都知道，Vancl已经度过了最困难的时刻——正是在去年底，Vancl全线进行了史无前例的超级甩卖，以清理库存。 CEO陈念本人表示，这是生死攸关、九死一生的事情。

幸存下来的凡客，2013年的大部分时间都是作为“中国库存清理专家”度过的。在去年抛售库存以炫耀经验和风格后，万科成为大量类似服装品牌销售产品的平台。

然而，Vancl真的想这样继续下去吗？我们多次说过，Vancl这几年最深的疑问是Vancl的真面目是什么？是产品品牌还是渠道品牌？

该抛货平台目前规模在行业中排名第十，在同类品类中排名前三，但其价值并不大，至少投资者是这么认为的。

种种迹象表明，凡客已经动摇了。一两个月前，凡客诚品的供应商告诉我，凡客诚品打算彻底放弃自有品牌，只向供应商下订单，只做今年秋冬款……

然而，一切很快就会逆转。

凡客不再摇摆。它仍然是一个产品品牌，但这一次却是在破釜沉舟。

前段时间有Vancl的重要投资人问，您认为Vancl最大的问题是什么？我们回答：策略摇摆，面目模糊；我们还问：老龄化怎么样？答：为凡客诚品提供的情感是足够的，甚至是溢出的。但产品重点尚未得到证实。

我们问，万科还能晃多久？投资人肯定地回答：不再摇摆，回归产品和品牌。

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他之所以这么说，是因为从6月份开始，在一系列的董事会会议上，凡客的命运和未来都被反复审视。

5月份，凡客诚品还在尝试引入第三方品牌，所以确实会考虑“品牌唯品会”模式。但效果并没有达到预期，混合模式似乎希望渺茫。董事会开始介入，要求以陈念为首的管理层重新寻找方向。

凡客的新方向源于一次酒会。

6月中旬，陈念和雷军喝酒。比赛进行到一半，雷军突然问道，陈念，我们还是兄弟吗？我们是兄弟，就明确一点，凡客的产品不好，凡客对产品的态度不好。

陈念的第一反应是委屈。他从事服装行业已经6年了，做出了很多产品。他怎么能说他和万科的兄弟们不好呢？不就是因为你擅长小米，所以你才有幸赶上智能手机吗？出货量和移动互联网的爆发？

这场谈话在醉酒的状态下结束了。陈妮后来说，自己喝得比雷军还多，自己先摔倒的，是因为那天晚上他受了很大的刺激，又羞又气。这是他和雷军第一次谈论如此尖锐、敏感的话题。哪怕他再优秀的时候，也从未遭遇过雷军这样的折磨。

大约在同一时间，凡客诚品开始了G轮融资。董事会和投资者不断向凡客和辰年提出挑战。

Fancl的投资者发现该公司的开支过高。固定费用和变动费用之和基本等于销售收入。如果再这样下去，Fancl将是一家没有未来的公司。股东可能只会投资新的机会，而不仅仅是为了拯救它们。

董事会希望看到陈提出实质性的改变。雷军的谈话让陈念想起了小米的经历，他邀请雷军帮忙诊断。

从6月中旬到8月，即使是在红米发布会和筹备小米年度发布会最忙碌的阶段，雷军和陈念仍然进行了60多个小时的密集私人交流。话题很尖锐，毫不掩饰：凡客做的是厂货，凡客不专注，凡客对自己的产品态度不好。

雷军向陈念介绍了小米的“七字诀”——“专注、完美、口碑、速度”。陈念开始疑惑：小米是做手机的，可以在单一机型上取得突破，而凡客却是做服装的。这个行业一直以来每个品类都有大量的SKU。有可比性吗？

雷军问：为什么苹果只用一款手机就能成功？诺基亚的老板能告诉你诺基亚这些年到底生产了多少部手机吗？

在介绍万科的产品时，陈念表示，这些产品是优衣库和GAP的代工厂生产的。雷军表示，这本身并没有什么意义。关键是客户对面料、工艺、设计能掌控到什么程度？对于苹果和小米来说，代工厂只提供产能，以上都牢牢掌握在自己手中，并受到严格控制。在 Vancl 之前，制版甚至面料都依赖 OEM。

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与雷军聊了60个小时后，陈念表示自己深信不疑。他邀请雷军到凡客，与凡客高管进行交流。

在万科，雷军重点关注两个品类。第一件是一件夹克。雷军本人就是一名滑雪爱好者。他询问袖子上的魔术贴在-20摄氏度的环境下是否能紧贴。但品类经理的回答让他摇头：“我不知道。这个产品是卖给不出行的城市居民的，所以不存在这个问题。”

雷军还询问了去年凡客诚品推出的轻量化羽绒服与优衣库相比有何优势。答案是它比优衣库重一点，用料也多一些。雷军转达了小米同事提出的问题。薄羽绒服的重量有优势吗？

陈念表示，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。

此次雷军来访之前，凡客准备了一份精美的PPT信，但他没有看，直接开始提问。聊完产品，陈念表示，觉得凡客之前犯了一个很大的错误，“太他妈离谱了”！

后来，在凡客诚品的一次内部管理会议上，陈念对一众同事说，凡客诚品已经迷失太久了。自从2007年开始看衬衫以来，他不再认真、具体地看产品。他自己的产品并没有全部被使用，这“真是丢脸”。 “七字功”我从来没有练过，也习惯于为自己的松懈找借口。 “自卫、敷衍用户”是凡客最大、最根本的陷阱。

这是陈先生的最新感想。

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事实上，从2011年底开始，陈念就开始反思。这次反思令人难以置信地创下了行业记录：持续了近 24 个月。不过，2012年底之前，我们对过度扩张的贪婪进行了反思，现在我们对产品的反思是更深层次的延续。

雷军为陈来总结了小米的十大经验。当我们拿到这段简短的文字时，我们也发现，这确实是目前对“小米模式”最简洁、最详细的描述：

一。大市场。要做产品，就需要有足够大的市场。

二。单品。制作单一产品，而不是类别。

三。高地。态度一定要够好。你不能成为苹果，但你的态度比苹果更好。

四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们承担任务重担，只提供想法。

五。真实的东西。特别注意产品细节。

六。成本价。销售价格为成本价。先设定行业的成本价，再达到摧毁行业的成本价。不要用毛利率来欺骗自己。靠当前的毛利来赚钱是无法做到卓越的。

七。用户是朋友。

八。设计理念从一开始就应该追求用户的参与。只有当你把用户当作朋友时，他们才会主动为你做营销。

九。您已经使用了您生产的所有产品。

十。尖叫。超越用户期望。

雷军还给陈念三点建议：去管理层，陈念不再叫总裁，而是创始人。公司里不会再有那么多副总裁、助理总裁；走向KPI，让各业务部门集中精力做好工作。好产品；去掉贪婪，就没有必要制造太多的产品。

万科最终的方向是彻底重启产品研究，建立口碑，精简产品线，放弃做不好或者不确定能不能做好的品类，集中精力做有限的核心品类。

因此，放弃了童装等很多无用的品类，最终建立了T恤、衬衫、裤子、帆布鞋、超轻羽绒服、POLO衫等七八个限定品类。 Fancl的主要品类最多时多达19个品类。与此同时，裁员也随之而来。目前，凡客诚品拥有员工1000余人（不包括如丰达和客服），2011年的峰值人数超过10000人。在此期间，万科从南二环搬到了京郊亦庄，租金成本也大幅下降，从每平方米6元降到了1元。在管理上，让各个产品部门抛弃KPI，埋头苦干，依靠每一个优秀的单品打开市场。

近几个月来，陈念一直足不出户留在公司，与各个项目组一起紧锣密鼓地审核产品。 Vancl内部也有声音表示，这一次变得前所未有的严格。同时，万科明确提出设计师团队制定统一的品牌调性方案；工匠和面料设计师统一服装面辅料规格和工艺标准；并成立打版室，招募并建立自己的打版师队伍，不再依赖代理商。工厂将产品设计、材料、工艺统一在自己的控制之下，从而对产品质量有充分的控制。

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接受“小米转型”思维后，陈念的首要任务就是做出能引爆市场的产品。他特别向公司解释，它不是淘宝生态中的热门车型，而是基础车型中的终极车型。 ，做到“一经发布就席卷市场”。

这是重建品牌和声誉的方法。拨乱反正、回归初心确实有先例。例如，无印良品由于过度追求销售业绩而忽视设计开发理念，因此每年亏损39亿日元。它扩张门店的速度太快，被低价竞争对手挡在了门外。公司濒临破产，第三人接手