电信局长给华为讲水淹西门子的故事，背后原因令人深思

电信局长给华为讲水淹西门子的故事，背后原因令人深思

作者 |凤起堂堂主

来源 |风起塘观察 ()

提交 | （微信）

01

电信总监讲述华为“水淹西门子”的故事

华为成立初期，拓展市场确实很困难。

一位华为高级销售人员为了向省会城市电信局的一位领导介绍华为设备，在主任办公室外等候了四个多小时。

电信主管送走了一批西门子客人后，给了他一个见面的机会。

等了4个小时的会议后，华为的销售人员正在讲解华为的产品。他难免兴奋，但也难免有些焦虑。

但导演的耐心显然是有限的。听完他的介绍，这位总监很不情愿地给华为销售讲了一个“水淹西门子”的故事：

有一年国庆节，正值当地雨季，一场突如其来的大雨，电信机房被淹至半米深。

洪水退去后，局里所有的国产设备都无法使用了！

但令人惊讶的是，西门子设备仍然可以正常工作，保证了通信的顺利进行。

这就是国内电信系统流传的“被水淹西门子”的故事，也是对西方大厂设备质量最有穿透力的宣传。

电信总监讲完西门子的故事后，对华为的销售做出了评价：如果华为产品的可靠性能达到类似的水平，我们就会考虑采购。

这意味着不屑和拒绝：如果华为能做到，我们就买它！

说完，导演告辞离开（以上引自吴建国《华为的世界》第32-33页）。

想必华为当时的销售情况也是一团糟。

上述案件发生在1995年中期。几个月前，华为历经千辛万苦研发的C&C08万门机刚刚在江苏邳州完成上市，并通过了省局鉴定。

任正非评价华为邳州万门局的启动：“从义乌佛寺2000台交换机启动到邳州万门局，我们两次启动都不是很成功……我真的不知道它在哪里”就来自于那个时候的无畏英雄气概。”

可见，当时华为与西方电信巨头的差距距离西门子设备可靠的质量保证还很远。

但任正非也表示：从泥坑里爬起来的都是圣人，我们要勇敢前行。

为了提高华为自身的管理水平和产品质量，任正非和郑宝勇曾于1995年和1996年参观过上海贝尔。上海贝尔的生产管理系统、制造装配自动化系统、24小时远程技术支持系统给任正非和郑宝勇带来了极大的震撼。郑宝勇.

任正非在内部讲话中表示，华为的管理水平与合资企业相比还有很大差距，还无法与西门子等国际企业相比。

与此同时，由于华为自研设备的引入市场，华为也进入了大规模扩张时期。 1995年，华为员工数量翻了一番，从1996年的1200人增至2400人，1997年激增至6000人！

在快速扩张的情况下，华为脆弱的、几乎没有管理的管理体系已经无法支撑公司的发展。

如果不做出改变，华为在经历野蛮生长后，必然会迅速衰落。

02

改变华为未来的3大变化

为了改变华为，实现华为从鲁莽向制度化、制度化、正规化转变，任正非推动了决定华为未来的三大管理变革。

1、1996年市场部辞职

面对当时市场部人员鱼龙混杂、老员工老、华为当地代表处“诸侯”残暴统治、混乱不堪的现状。为了将个体英雄转变为群体英雄，任正非做出决定，孙亚芳带头推动，启动了华为成长史上的战略部署。第一次人事变动——“市场部辞职”。

1996年1月，华为开始了为期一个月的营销部门培训活动。孙亚芳带领营销部全体专职干部发出集体辞职声明，然后根据能力和岗位重新聘用他们。游戏中的“通用换防”系统。

在这次运动中，市场部1/3的人离开了华为，一些高层领导被降职或调动。然而，“烧不着的鸟是凤凰”。华为自此认识到了自己在人才和干部管理方面的能力。上下机构。

2、1996年至1998年，完成《华为基本法》起草工作

“我们将用10年宝贵而痛苦的积累和探索，吸收业界最好的思想和方法，更进一步，成为指导我们进步的理论，避免陷入经验主义。”这就是任正非制定华为基本法的初衷。

1996年3月，华为基本法起草小组成立，由黄伟伟、包正、彭剑锋、吴春波、杨渡、孙建民等6位中国人民大学教授组成。

1998年，《华为基本法》定稿，成为中国第一部总结企业战略、价值观、经营管理原则的《企业准则》。用制度打造一个“基业长青”的企业、一个能够持续走向“全球化”的公司，也是任正非的追求。 “一级企业”目标的起点。

3、1998年引入IBM管理体系，推动IPD、ISC、IFS等一系列管理改革。

任正非说：“IBM教我们爬树，我们爬树摘苹果。”

1997年，任正非从美国考察归来后，决定华为向IBM学习，并要求IBM为华为提供管理咨询。

1998年8月，华为引进IBM流程管理咨询项目正式启动。整个咨询周期包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重组、财务整合等8个管理变革项目。

任正非宣布成立变革领导小组，孙亚芳担任总指挥。动员了300多名研发、营销、生产、财务等各条战线经验丰富的骨干作为团队成员，全力配合IBM顾问的工作。

从1998年开始，在任正非“先刚性、再优化、再固化”的铁腕方针推动下，华为耗资数十亿，历时10多年。以3000人陆续离开的代价，华为的管理改革基本完成。

据华为高管郭平在书中介绍，到2003年，华为研发项目平均周期缩短了36%，产品故障率从五年前的10.4%下降到0.3%。

变化带来了业绩的翻天覆地的变化。 2003年，华为销售额达到惊人的462亿元；到2005年，已突破667亿元。

正是因为华为引入IPD等一系列改革的成功，让华为在产品开发上摆脱了对个人英雄的依赖，有能力以制度的方式推出有竞争力的产品，也有能力与全球领先运营商对话、交流。如今已逐渐成长为全球运营商领域的领导者，在无线、光网络、核心网等产品领域均排名全球第一。

03

华为为何能如此成功？

如果说华为的前十年是一个个人英雄的时代，那么那就是任正非用人的“无私”。当他找到合适的人时，他做出了08数字机，成就了华为第一个十年的辉煌；

华为的第二个10年就是要做到“不靠人”，否则就会“人在位就迷失，人不在位就迷失”，因此，建立了一系列持续十几年的管理体系。管理变革，华为脱胎换骨，进入群体英雄时代；

随着第二个十年改革的成功，华为不再依赖“人治”。第三个十年，华为驶入快车道，攀登顶峰。就连西方列强也感到恐惧和压力，要用整个国家的力量来消灭华为。

华为为何能如此成功？

有人说，没有任正非就没有华为。

任正非表示，自己只是一个本地人，不懂技术、不懂市场、不懂管理。他被一群精英抬上了山顶，成为了“令人尊敬的小老头”。

长期跟踪研究华为的吴春波教授认为，华为最成功的地方恰恰在于它的管理。

最后用任总的话来说：华为没有成功，只有成长。

参考：

田涛着有《华为会是下一个倒下的吗？》、《华为访谈》、《思想·制度·人》；

吴春波的《华为没有秘密》；

吴建国、吉永清《华为的世界》。

注：本账号所引用的例子均来源于公开出版物、公开视频、媒体资料，并已注明出处。版权归原出处所有（如有侵权，请联系我们，我们将尽快删除该账号）。