9 岁男孩烈日下卖冰棍，8 年后创办特步前身三兴，见证陈埭镇制鞋创业史

9 岁男孩烈日下卖冰棍，8 年后创办特步前身三兴，见证陈埭镇制鞋创业史

“叔叔，你们先吃了，第二天再付钱给我！”

村口，一名9岁男孩光着脚，扛着大冰桶，顶着烈日追着农民卖冰棍。

其他卖冰棍的见农民没钱，往往转身就走，但丁水波这个聪明伶俐、话又说得甜的男孩，为了生意，却愿意“铤而走险”。

时间会回报他的，此时，距离他创办特步前身“三星”还有8年的时间。

不急，他要亲眼见证，陈埭镇第一个尝试新鲜事物的人，是何等的偶然。

1979年，陈埭村村民林土秋欢迎在香港打拼多年的哥哥回乡探亲。

看到家里破败不堪的样子，哥哥心痛不已，说：“别只埋头种田，开个工厂吧！”

不久，林土秋从哥哥那里得到了8万元巨款，他又联合邻居集资，纠集14位股东，用10.8万元开启了陈埭制鞋厂波澜壮阔的创业史。

起初，他买了几台缝纫机，在自家破旧的石屋里做鞋，第一年就靠卖皮鞋净赚了8万元。

“他能赚钱，我也能赚钱！”羡慕不已、不甘示弱的陈埭人放下锄头和渔网，叮咚作鞋声渐渐响起，家庭作坊如雨后春笋般涌现。

陈埭村村民当然没有意识到，他们集体致富的背后，是全球制鞋业掀起的大规模产业转移的前奏。

当时台湾鞋业掌控了全球80%以上的品牌鞋生产和贸易，而邻近的福建凭借沿海的地理位置和廉价的劳动力，成为晋江、莆田等台湾制鞋产业转移的最佳目的地。

1983年，运动鞋开始流行，林土秋在晋江推出了第一双运动鞋。儿子接手父亲的生意后，鞋厂改名为“鳄鱼光”，并于2008年在新加坡上市。这又是另一个故事了。

同样是1983年，喜欢吹唢呐的农民丁建同凑了2000元钱，办了一家每天只能生产5双鞋的小工厂，家里有四个孩子，每个人负责一道工序，做样品、做鞋底、做鞋面，这就是361°的前身。

后来，丁建同偶然看到别克汽车的“子弹头”标志，觉得图案不错，就注册了“别克”，这种旅行鞋迅速风靡全国，名声大噪。

直到1996年，别克要进入中国，才发生了争执。鞋厂改名为361°，销量不降反升，增长了60%，2001年至2004年连续位居中国运动鞋销量前三。改名后，丁建同把361°交给女婿丁伍号打理，自己则去吹唢呐。

我们来说说特步卖冰棍的那个男孩丁水波，1987年，17岁的他刚读完初一，就跟父亲说：我不想读书了，要做鞋。

他用多年卖货攒下的零花钱，和两个结拜兄弟一起以1500元创办了特步。

由于没有工作台，他就跑到山上砍了一棵大树，自己做了一个鞋架。

后来，一位成都商人找他买鞋，但无力支付订单金额，要求赊账。丁水波做了和卖冰棍时一模一样的事情：“把鞋拿去！”然后把所有家当都押上去了。

等了一个月后，成都商人把鞋子全部卖完，钱留着，又订购了几百双。

后来，俄罗斯人来找他，丁水波开始做外贸，用鞋子换取卢布，晋江45家工厂开始给他做贴牌生产。

丁水波的内心战车开始启动：他要成为晋江最大的鞋业企业。

可他没想到，这个梦想却被自己的“亲密同学”破坏了。

1987年，丁水波的同学、17岁的丁世忠同样对学业提不起兴趣，看到父亲和哥哥借钱辛苦做鞋，他没有选择帮助家里，而是只身北上，带着1万元钱和600双鞋踏上了去北京的路。

当晋江人人都忙着上门接单的时候，丁世忠却主动抢占了一线市场，凭借着“吃苦耐劳、甜言蜜语、脸皮厚”的底气和“先卖后付、卖不完退款”的合作方式，他把“草根”丁家鞋推向了全国各地商场的大厅——王府井百货、西单百货，销售额很快就增长了几十倍。

四年后，他带着20万元回到家乡，与父亲、兄弟一起在三星鞋厂的江对岸创立了安踏。

但他亲眼看到，同乡费尽心思做出来的鞋子，只要贴上标签就能卖到100元，而他带来的鞋子只能卖到20元。

品牌溢价深深地刺痛了他。

1990年的“安踏”品牌

但他并不孤单。

远在千里之外的家乡福建，另一位被耐克背叛的乡亲决定改变自己的命运。

正是20世纪80年代陈埭制鞋业的空前繁荣，吸引了耐克公司在此设立代工工厂。

但耐克的代工工厂却生产了一批有缺陷的产品，被工人偷走并出售。

耐克一怒之下，放弃了陈埭，随后又放弃泉州工厂，迁往莆田建厂。

如果没有那群工人，或许晋江鞋后来的故事就只是又一个莆田鞋而已。

他们“严重坑害”了一名原本要为耐克工厂做配套工作的小伙子，现在却一切都出错了。

“当时我就想出了一句口号：比起金山银山，我宁愿要一个品牌，一个像耐克这样的品牌。”

他一怒之下，抓住了机会，最终将自己的品牌推向了国际市场。

正是耐克设下的坑，才让他成功了——他不姓丁，叫许景南，一个拉车的。

结婚时，家里已经一贫如洗，连水壶都要向邻居借。

但当他运输货物的时候，他总是在想着如何满足别人的需求。

他与矿主协商，用自己的免费劳动力来换取锅炉中的不洁煤。

他每天捡煤渣炼铁、用细灰烧砖、用纯矿渣做建筑保温层，逐渐形成了一条小产业链。

当他攒了一些钱后，又相继创办了包装厂、拖鞋厂、木箱厂、砖厂，完成了原始积累。

后来许景南投资了一家鞋厂，把自己的全部财富和生命都投入到为耐克提供配套服务的工厂中，然而工厂建好之后，耐克却跑了。

但耐克保留了大批技术工人，许景南招募了其中80%的人，创立了“风登”品牌。

后来他们觉得这个名字太土气，就把“峰登”改成了“登峰”，但又觉得不够时尚，于是“登峰”就变成了PEAK（英文“山”的意思）。

匹克成为福建运动鞋品牌的先驱，1991年赞助八一篮球队夺冠，从此声名鹊起，成为国内篮球鞋的先驱。

但不管峰哥怎么热闹，在一个人面前也不过就是一个小弟弟罢了。

1988年，韩国汉城奥运会上，曾夺得国内外106枚金牌的“体操王子”李宁表现不佳，在吊环比赛中脚被卡，在跳马比赛中摔倒，从而结束了运动生涯。

体操王子李宁

在首都机场，他被工作人员认出，工作人员调侃他：“你跑到这里摔跤干什么？怎么不摔到别的地方去？”李宁心里一凉。

但在走廊的尽头，一个早已等候多时的男子，手捧一束鲜花，热切地等待着他的归来——这个男子，正是健力宝集团的总裁，他的铁杆粉丝李经纬。

后来，李宁放弃了执教国家体操队的工作，以“总经理特别助理”的身份加入健力宝，自导自演了健力宝的动感广告，还创办了运动服装厂，但苦于订单匮乏。

直到1990年亚运会，李宁才斥资250万元获得火炬传递权。

1990年8月，李宁在西藏念青唐古拉山脚下点燃了亚运圣火。

在长达一个月的火炬传递过程中，雪白的“李宁服”闪耀全场。亚运会后，李宁接到1500万件订单，开启了连年翻番的爆发式增长。

1996年，李宁从健力宝分离，将李宁总部迁至北京，当年销售额突破6.7亿。

李宁的鞋子在全国范围内供不应求，从工厂运到仓库的时候还是温热的，经销商甚至不需要卸货就直接拿走。

那一年，李宁33岁，丁世忠26岁。

安踏要用16年的时间才能超越李宁。

整个90年代，陈埭还处于作坊式工厂阶段，国际巨头还未大举入侵，中国运动鞋服几乎被李宁一统天下。

从1992年到2004年，中国奥运代表队获奖时没有穿过除李宁以外的任何品牌的服装。

但李宁真正的危机也开始于这个巅峰时期。

1997年，东南亚金融危机袭来，增长陷入停滞，李宁做出决定：觉得自己知识不够，就到北大学习充电，把公司交给职业经理人管理。

除每年四次董事会会议外，李宁几乎不再干预公司事务，与总经理张志勇见面也不过每两个月一次。

李宁与时任总经理张志勇

李宁可以很酷、很休闲，但晋江鞋企却不能。

一大批长期从事贴牌加工、出口的鞋企，一度一年净利润过千万，如今却面临外贸订单大幅下滑、卢布等外币大幅贬值等不利因素，受损严重，濒临破产。

“我们晋江的运动鞋5美元一双，却卖99.9美元，而且还贴着外国品牌！”

越来越多的鞋业企业认识到必须打造自己的品牌。

但仅仅取一个外国名字就可以吗？

02

如果我问你，当今中国第一运动品牌是谁？大概有一半以上的人的答案都是错的。

我们来揭晓答案：开头提到的这个品牌，2019年营收339亿元，距离耐克大中华区差距不到100亿元，就是安踏。

李宁也许知名度更高，但也只能排第二，138亿，还不到安踏的一半；

特步排名第三，估值82亿，还不到安踏的四分之一。

361°排名第四，为56亿，为安踏的六分之一。

是惊喜吗？

回到20世纪末，像你一样，没有人会相信有一天TOP4会排成这个样子，就连安踏的丁世忠本人也不相信。

当时，他的头上有三座大山压在身上：行业领袖李宁、产品远销海外40多个国家的特步集团丁水波、CBA总冠军赞助商匹克集团的许景南。

然而，面对金融危机给鞋业代工产业带来的冲击，第一个想出突围之道的人是丁世忠。

当时安踏已借助经销商在全国开设了2000家专卖店，但品牌知名度却非常薄弱。

1999年，只有耐克、阿迪达斯会邀请国际巨星代言，丁世忠花80万签下孔令辉。

光签人是不行的，还要在央视打广告，再花300万。

但那一年安踏营收3000万，净利润400万，代言费把全年的利润都吃光了。

家人劝不住丁世忠：就当这些年在厂里干活白费了，让他赌到底。

结果，孔令辉在2000年悉尼奥运会上实现了大满贯，安踏也从中受益，当年销售额增长了10倍，超过3亿元人民币。

安踏也一举击败匹克，成为晋江“新晋鞋王”。

但安踏和其他鞋业公司也可以利用明星代言。

如同当​​年蜂拥开办作坊一样，进入21世纪，晋江人再次蜂拥签约明星。

吴奇隆、刘德华、周杰伦、郭富城、谢霆锋、孙燕姿、F4……各类明星都被抢走了。

其中最著名的就是2003年德惠斥资1000万从安踏抢走周杰伦。

德惠总裁丁明亮与周杰伦

2006年德国世界杯期间，CCTV-5近四分之一的广告时间都用于运动鞋，有“晋江台”之称。

到了2008年，我国体育用品行业规模已达1039亿元，很多业内人士感叹：“那时候赚钱真容易，开个店就能赚钱。”

各大运动品牌都以十分乐观的态度准备迎接奥运会的超级红利。

大家都知道奥运年期间体育用品市场会增长，但没人知道它会增长多少。

或许在品牌眼中，这波增长意味着“能做多少就做多少”。

业内人士对此有一个比喻：

李宁、安踏、耐克三人都进了电梯，里面一个在跑步，一个在做俯卧撑，一个在举重。

当别人问他们如何上去时，他们说是跑步、做俯卧撑或举重。事实上，他们都错了——是电梯把他们拉上来的。

这台电梯体现了2008年中国体育产业的繁荣。

而就在各品牌兴奋之余，一场雪崩般的行业危机却来临了。

2008年8月8日，北京奥运会开幕式，李宁悬浮在鸟巢上空，接受着亿万人民的注视。

他绝对不会想到，李宁公司在21世纪初的辉煌时代即将结束，李宁公司将失去中国第一品牌的地位。

2010年，李宁营收达到94亿，创历史新高，市场占有率达到9.7%，超越阿迪达斯，仅落后耐克5%。

李宁公司趁热打铁，开始品牌重塑，将自己定位为“时尚、酷炫、全球化”，并提出“超越欧洲、赶超美国”的时间表——

其在国内市场5年内超越耐克，2018年进入全球前5。

鞋子本身并没有经历质的飞跃，但在价格方面，李宁在一年之内连续启动三轮涨价，一双运动鞋的价格从两三百元飙升至四五百元。

也因为转向“时尚、高端路线”，2009年，李宁退出了中国奥委会合作伙伴的竞标，安踏则斥资7亿的巨资抢到了这个资格。

此后四年，中国代表团每次领奖时，都穿着印有安踏标志的领奖服。

李宁怎么也想不到，安踏竟然会“欺负”他。

2009年，正值安踏赞助周期开始，李宁身穿安踏运动服出现在国庆60周年花车上，这似乎预示着什么，但李宁并不在意：

“没关系，我穿安踏就行，我得去，不去怎么跟体育界交代？”

于是他的下属就用国徽遮住了他胸前的安踏标志。

2014年，安踏更进一步，与中国体操队签约，从而终止了李宁与前东家23年的战略合作。

为了加速品牌升级，整个李宁品牌“犹如熊要折枝”，安踏把李宁掉落的树枝一根一根捡起来。

李宁为何要放弃自己熟悉的竞技体育“基本盘”，而转而专注于自己并不擅长的“时尚运动”呢？

这一切都要归功于“职业经理人”。

1998年放手之后，李宁高薪聘请了一大批职业经理人，其中有西班牙人、美籍华人、韩裔美国人……

上述这些愚蠢的举动均出自职业经理人之手，导致李宁公司在面对晋江鞋企的挑战时，节节败退。

“我不想当首席执行官。我想当一名投资者或企业家。”

在公司，面对重大决策，李宁并不喜欢做决定，毕竟他还是一名运动员。2010年，公司要更换标志，就是后来裂开的L字形标志。参加投票的李宁说，当时腰痛复发，问：“我能不投票吗？”

一位离职员工告诉记者，直到2011年，李宁走进董事长办公室，仍然搞不清楚哪个开关控制哪个灯。

“放羊式”的管理方式最终会让公司的效率不如竞争对手，但这些对李宁来说并不构成“致命打击”。

2010年12月，李宁公布季度产品订货会结果，股价随即暴跌。

10天之内，50亿港元的市值蒸发。

一场重大行业危机的导火索正在被点燃。

2011年，李宁关闭了1821家门店，损失近20亿元，并斥资18亿元巨额回购库存。

回购？店铺又不是你的，干嘛要花钱回购？

中国体育品牌的真正问题终于暴露出来了。

20世纪80年代到2012年，中国的运动品牌宣称做消费品，但主要做的是批发，“产品做出来之后，打广告让人们知道这个品牌，再把货卖给经销商，就这样。”

不管是李宁、安踏还是特步，商品都是​​按箱卖，而不是按对卖。

品牌商并不清楚消费者想要什么，只是让经销商批量进货，并不清楚具体款式、尺码的销售情况。

只要经销商“觉得”产品能卖出去，品牌工厂就会开足马力生产。

巅峰时期，国产运动品牌的库存销售比是10：1，同款每卖出一件，仓库里就会囤积10件。

你迟早会为你所做的事情付出代价。

2011年至2012年，运动鞋服行业遭遇重大库存危机，“后奥运综合症”开始显现。

一位鞋厂老板称，2011年，晋江生产的鞋子10年来没有卖完过。

2012年，安踏、特步、李宁等六大品牌消化库存37.21亿元，当年关闭门店4000余家。

2012年安踏同比增长-21.47%。

2012年至2014年，李宁累计亏损31亿元。

晋江鞋企遭遇了1997年亚洲金融危机以来的最大一次冲击。

更多品牌急于收回货款，选择无底线地清仓甩卖库存，导致品牌价值严重受损。

有人花200元购买7件晋江牌运动服，并称“带回家当抹布拖地也不可惜”。

丁世忠是第一个坐不住的，两年内，他走访了500个地级城市，逐家视察门店，深入调研一线销售情况。

在回购经销商的库存后，安踏开设了近200家工厂店来处理库存。

丁世忠说：“以前是经销商承担责任，但实际上他们根本承担不起，如果货卖不出去，留不住一季，你就完了，所以要更频繁地转换角色。”

安踏还在行业内率先部署ERP系统，仅用两年时间就打通了全国7700多家门店的数据，将加盟商订货改为单店订货。

从这个时候开始，整个中国体育用品行业逐渐由老式的“品牌+批发”向“品牌+零售”转型。

安踏迅速采取行动，仅用两年时间就化解了库存危机，开启了第三次爆发式增长。

其他品牌则挣扎了四五年甚至更长时间，比如特步直到2017年才完成库存去化。

2014年，再也无法承受损失的李宁公司向李宁公司提出“重返”的要求。

李宁坚持只做“代理CEO”，但他开始努力学习一些商业技能，承担更多的责任，尽管李宁本人肠胃不好，他还是开始和经销商大肆饮酒。

李宁专卖店参观

下属多次要求删除“演”字，但他拒绝：“我随时都想逃，我只想逃走，我不要当总裁。”

李宁的职业经理人路线失败了，一些曾经辉煌的运动品牌也纷纷倒闭或者失联，晋江著名的喜得龙、金莱克、鳄鱼光，甚至德惠等都在这次风波后黯然退出市场。

但晋江人没有想到，类似的一幕在时隔不到十年的2020年再次发生。

当时留在牌桌上的玩家的境遇也发生了巨大变化。

经过几年的行业变革，到了2015年，安踏开始超越所有竞争对手。

2015年，安踏门店数量排名第二，仅次于361°；

但从单店销售额来看，安踏排名第一，361°排名最后；

安踏的平均库存周转天数最低（清库存很快）；

安踏的应收账款周转天数也是最低的。

2011年，李宁、安踏营收均为89亿；

至2015年，李宁营收缩水至71亿，安踏营收则增长至111亿，且每年都创下中国体育用品企业的最高业绩。

这一年安踏的净利润比匹克+361°+特步+李宁的净利润总和还多5亿。

至2018年，安踏的总营收已经超过李宁、特步和361°营收的总和。

安踏的竞争对手最终由李宁、晋江鞋企变为了阿迪达斯、耐克。

这次，他决定邀请一批“洋帮手”来帮忙。

03

2018年3月，一双来自中国的限量版篮球鞋在美国旧金山发售，引发了数千人的抢购热潮，原本售价1000元的鞋子一度被炒到5000多元。

安踏在其官方账号上发文称：“抱歉，今天我们的排队美国人太多了。”

但也有球迷指出：“不就是为了见见克莱汤普森、拿个签名吗？”

中国运动品牌走向高端、走向海外并不像成为热点那么容易。

从李宁开始，不少中国品牌都尝试“走上”高端路线，但结果却令人失望。

早在2005年，中国品牌的巨型标识就首次出现在NBA球场上。

那一年，许景南受到火箭队的邀请，去美国观赛，但是在广州被拦了下来。

“我去办签证的时候，签证官问我去美国干什么，我说去看篮球，他不信，问我跟NBA什么关系，我说我是NBA的赞助商。”

“他一听这话，就把护照扔给我，说：‘NBA这么有钱，还要你们中国人赞助干什么？’”

就算许景南拿出合同，对方也只会给他一个“待签约”的选项。

匹克对NBA的赞助发生在姚明服兵役期间，更像是为了拓展中国本土NBA球迷市场而采取的举措。

随后，其他品牌也纷纷出海，斥巨资赞助NBA和国外球队，为明星球员做定制款，但不敢像当年李宁那样大幅涨价，担心销量大幅下滑。中国品牌从未在美国市场与耐克发生过大规模的正面交锋。

面对如此困境，361°“女婿”丁伍号避险、另辟蹊径，将巴西作为海上“上攻”的​​首选地。

巴西人购买体育用品如同购买奢侈品，一双价值一两千元的跑鞋，巴西人甚至愿意分期付款。

一双361°跑鞋在巴西的售价高达1000多元人民币，当地人也乐于接受，认为这在中国属于高端运动品牌。

截至2019年底，361°在巴西拥有1549个销售网点，在美国及欧洲拥有1052个销售网点。

虽然361°海外销售额年均增长44%，但海外销售额仍只占361°年营收的2.3%，约合1.3亿元人民币，堪称杯水车薪。

即便是安踏和李宁，2019年海外收入占比也仅为5.1%和1.9%。

越老越明智，真正在“走出去”上有所建树的还是匹克。

2016年匹克私有化退市前的最新公开数据显示，海外销售额占公司收入的22.8%，位居中国运动品牌第一。

匹克在国际上并未试图大幅提升品牌定位和价格，而是依然选择走中低端路线，并开拓了东南亚、东欧等地的不少市场。

不过，由于不再披露经营数据，匹克如今已不再是中国市场十大运动品牌之一。

中国品牌很难从外国人那里赚钱。

就在几年前，您甚至无法分辨从哪一天，帽子，Fila T恤和货车鞋在街上很受欢迎。

您认为这些都是100％的外国品牌，但实际上，Fila背后的所有者是Anta。

2009年，安塔（Anta）做出了当时似乎微不足道的决定，并获得了意大利休闲运动品牌菲拉（Fila）的中国业务。

在采取此步骤时，安塔（Anta）受到“李宁集团”的启发。

2005年，由于与李宁的分歧太多，他选择了自己的意大利时尚品牌Kappa的中国运营权。

结果，在接下来的三年中，Kappa的利润从2006年的3.3亿元人民币迅速增长到2008年的13.1亿元人民币。

安塔（Anta）总裁郑吉（Zheng Jie）说：“我们对引入FILA的兴趣也源于此。”

结果，凯帕（Kappa）被所有人忘记，而菲拉（Fila）成为中国体育品牌收购和运营最成功的案例。

2019年，安塔（Anta）的安塔（Anta）主要品牌收入为174.5亿元人民币，增长了21.8％；

Fila的收入达到147.7亿，增长了73.9％。

Fila很可能会在未来两年内超越Anta本身，并成为Anta Group下收入最高的品牌。

安塔（Anta）最聪明的事情是走“乡村周围城市”的路线。

与李宁（Li Ning）大多在一线城市开设商店不同，在过去的75％的安塔（Anta）商店中，二线城市中的商店中的一流城市仅占15％。

在第二和第三级城市中，安塔（Anta）使用的安塔（Anta）鞋子仅花费两到三百元人民币来满足中低收入群体的需求，同时使用Fila的时尚运动风格来吸引那些追求时尚且时尚的年轻人，从而允许Fila“攻击”第一层城市。

李宁先前盲目提高价格的做法并没有吸引一线城市的消费者。

隐藏其ANTA背景的Fila已在一流城市的高消费用户中获得认可。

您应该知道，对于一双价值1,000元的鞋子或衣服，Fila的平均毛利润超过700元，而Anta的毛利润仅为413元。

安塔（Anta）的方法更聪明：让安塔（Anta）的东西属于安塔（Anta），让菲拉（Fila）的东西属于菲拉（Fila）。

通过利用FILA，安塔取得了安塔未能实现的三场胜利：品牌增强，提高利润和市场份额的改善。

仅FILA的市场份额就超过了XTEP和361°的市场份额，并且正在接近Li ning。

由于FILA的成功，安塔还获得了英国步行鞋品牌氨纶，日本功能性服装品牌和韩国户外品牌Kolon ...

其他品牌还大规模收购了海外体育品牌：

Li Ning收购了乐透，Kason和Aigle；

XTEP收购了K-Swiss和圣骑士；

361°建立了与芬兰户外品牌的合资企业。

Peak获得了户外品牌Ozark和服装品牌旗舰王；

…

没有听说过吗？

“多品牌”最初是中国体育品牌扮演的下一张牌，希望完成品牌升级。

但是现实是非常凄凉的。

正如年度报告所反映的那样，除了Fila以外，所有的Anta品牌在2019年损失了5000万个品牌；

XTEP收购的时尚和专业品牌占其收入的5.81％

此外，由于2020年流行病，由于大规模的商店关闭，许多海外体育品牌的销售影响比国内品牌更大。

流行病之后，也尚不清楚有多少外国品牌能够真正满足中国消费者的需求。

有人说，“中国”可能是“向上攻击”的特殊情况。

全新的国家趋势设计和500-1000元的价格定位已成为李纳（Li Ning）意外实现品牌升级并摆脱低谷的重要王牌。

纽约时装周一个月后，李宁的市场价值增加了​​30亿港元。

最初，他只是想参加一场时装秀，但他没想到会得到如此良好的效果。

但是，中国目前仅占李宁整体销售的单位占一位数字，并且尚未成为主流，并且整体上对李宁的贡献是有限的。

当今整个中国体育品牌面临的最大挑战不是如何提升高端品牌，而是如何清除库存。

在今年的618年中，许多人仅以200元购买了正宗的阿迪达斯和耐克产品。

有人花了31元购买 T恤。

为什么折扣如此之大？

阿迪达斯（）的最新季度财务报告显示，现金水平为-5.7亿欧元（-45亿元人民币），这使您了解问题的严重程度。

中国体育品牌必须面对阿迪达斯带来的挑战和耐克的“降价”。

在过去的几年中，中国运动鞋类和服装市场中领先品牌的市场份额越来越集中。

2018年，中国市场中十大体育品牌的市场份额从65％增加到71％​​；

2019年，中国排名前十的体育品牌中有5个来自中国，有5个来自国外。

但是，尽管安塔（Anta）和李宁（Li Ning）的市场份额不断增长，但外国品牌继续侵蚀（中和尾部）中国体育品牌的市场份额。

外国品牌的市场份额已从十年前的25％翻了一番，达到54％，而中国品牌则从49％缩水到28％。

今年，阿迪达斯（）和耐克（Nike）将鞋子和衣服的价格降至500元到达300-500元的li ning和anta，而安塔（Anta）只能将其产品的价格降低到200-300元的水平。

在此过程中，由于降价，这些品牌最有可能看到销售激增的是阿迪达斯和耐克。

随着2020年海外流行病继续严重，耐克和阿迪达斯可能会借此机会将其库存从其他国家转移到中国市场，并以较低的价格出售它们，从而进一步增加其在中国的市场份额。

有一个相当残酷的预测，在接下来的五年中，可能只有2-3个中国体育品牌可以在全国和所有体育类别中保持充分的活跃。

其余品牌将被边缘化，要么在某个地区或海外市场谋生，要么在某个领域（例如跑鞋）占据一定份额。

当巨人更加集中时，我们更关心的是：中国会诞生一个可以超越耐克和阿迪达斯的体育品牌吗？

如果您只看这张照片（全球收入），许多人可能会失望：

浮在上面的两条红色和蓝线是阿迪达斯和耐克的全球收入，下面扭曲的是所有中国品牌。

中国第一个品牌安塔（Anta）2019年的全球收入是耐克（Nike）的1/8，即ADI的1/6。

但是，如果您查看此净利润图，它可能不会那么悲观：

从绿线出来的是安塔（Anta），净利润可以达到阿迪达斯（）的1/2.8。

随着FILA等品牌的运营，ANTA的总体净利率显着高于耐克Adi 等所有首席品牌：

随着其他国内品牌的地位，安塔的收入水平和增长率正在提高：

如此高的增长使安塔（Anta）成为取代耐克（Nike）并成为中国体育品牌市场的拥护者。

如果不受流行病的影响，则会预测2015 - 2019年的复合增长率：

2019年，安达（Anta）的总收入为39亿美元，耐克达瓜（Nike Dagua）中国为434亿元人民币，两人之间的差额为100亿元人民币（参考价值：李宁的2019年收入为138亿）。

2015 - 2019年的复合年增长率为32.15％，耐克da中国为19.2％（李宁的增长率低于耐克，为18.27％）

假设没有流行病，它将继续以这种速度增长。

但是，在流行病的影响下，所有这些品牌都必须首先竞争清除库存，维持增长然后谈论其他品牌的能力。

如果安塔（Anta）发明的能力比耐克（Nike）更好，那么在流行病下，安达（Anta）的历史超速仍然可以提前出现。

结尾

当我们回顾过去40年中金刚的鞋类公司的发展时，我们将看到他们所走的道路非常清楚：

1980年代：交货和铸造

1990年代：注册商标

2000年之后：制作品牌，寻找认可，开设商店和批发

奥运会之后：放弃和

在过去的十年中：收购外国品牌

2020年：划分库存

整个金江甚至中国运动鞋和服装公司都反映了一个“保守的激进”：

保守的人，敢于第一次不吃螃蟹，总是看着别人出去，做到这一点，敢迈出一步。

一个激进的人，看着别人迈出三个步骤赚钱，敢于迈出五个步骤和十个步骤。

在南部福建语谚语中，这被称为“失去人而失去，失去脸并看着脸”，意思是：

即使您的个人能力不如对手那么好，您也不会在阵型中输掉，也必须尽力而为，并且您将永远不会愿意。

有一个成熟的计划之后，它是 Shoes 40年失败的40年失败的力量来源。

正是由于金刚人的激进分子和侵略性，毕竟，中国运动鞋行业并未完全减少到国际巨头，但它使这是一个很棒的世界。

但这也是因为 Shoes 的业务策略的保守和服从。

正如丁·辛（Ding ）所说：“品牌意识是，但忠诚度需要提高。”

现在，在新时代有新的挑战。

中国运动鞋可能会使用接下来的十到二十年来回答。

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