Burberry 风衣风靡全球，CEO 安吉拉·阿伦茨如何重塑品牌魅力？

Burberry 风衣风靡全球，CEO 安吉拉·阿伦茨如何重塑品牌魅力？

介绍

风衣为何在全球如此受欢迎？这家百年英国老店靠着独特的防水华达呢面料起家。一战期间，英国士兵在战壕中作战时穿着风衣，风衣也因此成为时尚潮人追捧的经典单品。然而，在 CEO 上任前几年，公司因滥用品牌授权模式，失去了核心品牌和市场份额。 如何在几年内重塑品牌魅力？请看下文。

安吉拉·阿伦茨

2006年6月我接任博柏利首席执行官时，全球奢侈品行业正快速增长，作为以防水风衣闻名的百年品牌，博柏利本应抓住这一趋势，但实际上我们的年增长率只有2%。原因何在？

当我与管理层举行第一次战略规划会议时，我发现了一个问题：面对阴沉潮湿的典型英国天气，来自全球的 60 多位高管中没有一人穿着 的经典风衣——我甚至怀疑他们中的许多人从未买过一件。如果公司的管理者宁愿浪费诱人的内部折扣也不愿购买自己的产品，我们又怎么能指望消费者愿意为它们买单呢？

此次事件折射出博柏利面临的危机。博柏利虽然有着极好的商业基础，但在全球扩张的过程中却失去了重点。我们在全球有23家品牌授权经销商，每家都经营着不同的业务；公司的产品包罗万象，从男女装到宠物用品一应俱全。伦敦邦德街的一家商店甚至有一整个区域专门销售各式苏格兰短裙。这些产品单独看并没有什么问题，但放在一起时，就显得缺乏重点——每个人都能找到自己需要的产品，但没有一款产品是独一无二的、每个人都想要的。

对于奢侈品行业来说，“无处不在”是致命的——这意味着你不再是一个真正的奢侈品。而我们正在走向“无处不在”。不能仅仅是一家家喻户晓、受人喜爱的英国公司，它必须面对强大的竞争对手，在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。

在奢侈品领域，LVMH 的收入几乎是 的 12 倍，而 PPR 的收入则是 的 16 倍多。我们想从全球精英阶层的可支配收入中分一杯羹，但要获得这一份额，我们必须在全球增长最快的消费市场中占据突出地位。从很多方面来看，这场战斗都是大卫与歌利亚之战。

支持“品牌独裁者”

从表面上看，我似乎不适合担任博柏利的首席执行官一职：我来自印第安纳州的一个小镇，毕业于鲍尔州立大学，是典型的美国中西部人，而博柏利是一家非常英国化的公司。我刚加入时，《金融时报》抓住了这个事实，大肆渲染。然而，我有幸与时尚界一些最有影响力的领导人共事，比如丽诗加邦、前首席执行官保罗·查伦和 DKNY 品牌创始人兼设计师唐娜·卡伦，我从他们身上学到了很多东西。我在这个行业也有 25 年的经验。

我胜任这一职位还有一个重要原因：我一直很尊重大品牌，多年来参与了多个品牌的创立。我热爱品牌的一致性——无论你在世界哪个地方的苹果零售店，你都可以获得同样的优质体验（阿伦茨于 2014 年 5 月接任苹果零售业务总监——译者注），在星巴克用同一种风格的杯子喝同一款拿铁。一致的消费者体验是营销品牌的最佳方式。

不幸的是， 在这方面做得并不好。虽然我们的商店遍布世界各地，但任何一家商店的体验都可能与上一家大不相同。在我任职之初，我花了六个月的时间与我的前任一起工作，飞往世界各地了解 的经营情况。在香港，我遇到了一位设计总监和她的团队，他们自豪地向我展示了他们为香港市场打造的产品线：polo 衫、针织衫，以及所有带有经典 格纹图案的产品，但外套除外。然后我们飞往美国，与另一个专门从事外套设计团队会面，但价格只有英国的一半。更离谱的是，他们的外套是在新泽西州的一家工厂生产的 - 这意味着我们经典的 风衣被贴上了“美国制造”的标签。后来我了解到，该公司在意大利和德国有授权经销商，他们的风衣甚至比美国制造的还要便宜。

一个国际顶级品牌，绝不会随便把产品的设计和生产权交给散布在世界各地的设计师和制造商。我们面临的问题显而易见：如果 想成为纯粹的国际一线奢侈品牌，就必须有一位全球设计总监。我们有一位非常出色的年轻设计师，名叫 （ ），我在 Donna Karan 工作期间就曾与他共事，非常了解他的才华。因此，我一上任就指定他为 的“品牌独裁者”，并告诉整个团队：“我们的消费者在世界任何地方看到的任何产品，都必须经过 的批准，无一例外。”

在接下来的一年里，我们将所有设计工作集中在英国，由 全权负责；香港设计团队解散，美国团队负责外套设计的部分成员被调往英国。我们关闭了美国新泽西工厂和威尔士一家生产 Polo 衫的工厂，并在英国约克郡卡斯尔福德投资了生产基地， 最经典的防水风衣就诞生于此。威尔士工厂的关闭引发了一场政治风暴，我甚至不得不和 集团德高望重的董事长一起在国会面前作证，但我们依然坚守立场。

作为一家公司，我们所有的努力都是为了品牌的利益，因为我们的责任是维护公司的品牌，确保品牌充满活力和明确的方向。虽然为此我们不得不关闭一家拥有 300 名员工的工厂，但只要 的品牌价值得到提升，未来就能创造更多的就业机会。

把握品牌核心

已有 156 年历史，早在第一次世界大战期间，英国士兵就在战壕中穿着 的防水风衣，这也是风衣（原意为“战壕”）名称的由来。此后的几十年里，风衣成为英国文化的一部分， 甚至获准成为英国王室的官方供应商。欧内斯特·沙克尔顿爵士在南极洲时穿着 ，许多传奇明星在银幕上也穿着 。一个多世纪以来， 风衣一直是“酷”的象征。然而，当我担任首席执行官时， 的战略重点是格纹图案的时尚服装和配饰，外套产品仅占品牌全球销售额的 20%。经过反复考虑，越来越清楚的是，这种战略并不符合 作为奢侈品牌的发展愿景。

奢侈品公司从单一产品起步，然后逐渐扩大业务范围，这种现象并不罕见。Louis 最初以行李箱闻名，Gucci则以皮具打响名号。但这些品牌在业务扩大后，仍然以原有的核心产品作为主要利润来源。放眼整个奢侈品行业，我们发现，是唯一一家没有充分利用品牌历史的奢侈品公司，既没有将传统产品视为公司的骄傲，也没有在传统的基础上不断创新。

品牌的创立基础是独特的防水华达呢面料。 创造了这种面料和相应的风衣款式，主要是为了满足军事和远征的需要。幸运的是，我们还没有将这种专利面料外包给外国合同制造商。我们自己的纺织厂位于英格兰北部的约克郡，非常靠近卡斯尔福德的风衣工厂。还有什么能比这个历史悠久的正宗老品牌和高效的垂直生产链的典范更好呢？然而，我们并没有投资这条生产链，也没有充分利用它。我们几乎忽略了我们最重要的资产。

为了确定下一步的经营策略，我们集思广益，将直觉整理成清晰的想法；然后我们聘请了一家咨询公司，为 提供了一份竞争性标杆分析（）。分析结果证实了我们的直觉，也为 的未来指明了方向：我们必须强调和发展我们的传统核心产品，让它们成为 业务的中心，同时不断创新，从而巩固我们的品牌文化，凸显我们的英伦气质。

风衣精神

一开始，一些高管不同意我的决定，包括一些的资深员工。我敢打赌，会议结束后他们一定会说：“把防水风衣放在中心位置——这是什么样的策略？”但总体而言，怀疑者占少数，大多数人对专注于传统产品的策略充满信心。整个公司的创造力被高度激发，从带领的设计团队到市场营销部门，他们都开始构思如何在新品发布、店面布置等各个方面体现“风衣精神”。

与此同时， 传统的企业结构也必须进行调整，以反映新的、更纯粹的产品理念。我们拥有出色的人才，但我们的组织方式却像百货公司。我们必须做出改变，着眼于大局，将品牌置于我们所做的一切的中心。除了让 监督所有设计工作外，我们还将聘请一组职能专家，一个负责管理公司资源，一个负责规划，另一个负责供应链。这些变化可能听起来很平凡，但它们对于实现我们的目标至关重要。

为了加强零售业务，我们决定专注于已有竞争对手的市场，因为竞争品牌的存在意味着有消费者群体可以支持奢侈品牌。我们迈出了扩张计划的第一步，选择 尚未进入但已有两大类似品牌的全球市场。在过去六年中，我们新增了 132 家门店，并成功将零售重点转向外套产品。

防水风衣是我们最昂贵的产品之一（很多单件售价超过1000美元），但也是最薄弱的销售环节。我们的销售员销售一件风衣赚的佣金比销售10件polo衫还多，但他们还是习惯于销售polo衫这种相对低端、容易销售的产品。不是因为他们算不清账，而是因为他们缺乏有效的工具来充分展示风衣的价值，告诉消费者为什么风衣是最明智的选择。为此，我们建立了强大的销售和服务计划，产品教育是核心。为了证明的做工精细，我们专门制作了视频，展示每件风衣的衣领是如何手工卷边和缝制的；我们还为门店配备了音像设备，为销售员配备了iPad，以达到最佳播放效果。

另一方面，我们不再相信“人人都是上帝”，开始关注未来的奢侈品用户群体——新一代（80后）。我们认为这个消费群体还没有得到同类竞争品牌足够的重视；换句话说，这是我们的“蓝海”。这个决定也引发了一些争议，毕竟我们瞄准的这一代人太年轻，他们对的核心产品一无所知。因此，我们应该以设计作为主要卖点——我们要打造更新、更酷的外套，吸引顾客一次又一次地购买。

我们还需要针对新的目标客群重新思考我们的营销方式，将其数字化。 原本有多个区域性网站，所以我们对它们进行了升级改造，在同一平台上重新设计了每一个细节。新平台像一扇窗户一样展示着 的方方面面，是我们所有市场营销和品牌营销的中心；同时，我们确保当你访问 网站时，看到的第一张图片一定包含我们经典的风衣。网站包含了很多与品牌相关的情感内容，比如原创音乐、主题电影、品牌传统、品牌故事等，旨在激起新一代人的兴趣。我们深知这一切的重要性——每周访问 线上平台的用户数量超过了我们所有门店的总流量。针对新一代客群采取的另一项措施是员工年轻化。在我们公司伦敦总部工作的员工大多在 30 岁以下，他们明白我们想要赢得什么样的人。

如今， 的每项重大新举措都围绕着风衣展开。2009 年，我们推出了首个社交媒体平台，专门介绍标志性的风衣和穿着风衣的人。迄今为止，该网站的访问量已超过 250 万次。去年， 迈出了定制化的第一步，风衣自然而然地成为了起点： 定制服务提供近 1200 万种风衣款式供您选择，首先是在线销售，现在已在伦敦和芝加哥的门店销售。明年，当 正式收回香水和化妆品业务时，我们将能够更好地利用 的“风衣精神”。我们已通过推出 Body 系列香水在这方面开创了成功的先例。

转型带来的回报

从某种程度上来说，我们又回到了原点。我经常提醒我的员工，不是我们开创了这项事业，而是托马斯·博柏利开创了这项事业。他开创这项事业时只有 21 岁，而且充满创造力。我们常说，博柏利品牌让他的精神永存，我们这一代的责任就是延续他的传奇。

公司的转型取得了成功。如今，服装占我们总业务的 60%，外套占了一半以上。2012 财年末， 的总收入达到 30 亿美元，营业利润约为 6 亿美元，是五年前的两倍。

虽然转型初见成效，但并不意味着的转型一路顺风顺水、没有坎坷。我们花了数年时间和无数的努力才让重回正轨。全球奢侈品市场极具周期性，我们仍需在波涛汹涌的水域中小心翼翼地掌舵这艘大船。2012年9月，我们打破传统，在季度财报前提前发布销售业绩；从结果中我们看到，全球市场交易量在下降。几周后，我们对这些数字有了更深入的认识：尽管交易量下降，但公司销售的实际质量其实有所提高。我们发现交易价值和转化率都在上升，消费者也看到了对我们两个高端子品牌 和 产品线的需求增加。所以，尽管低端消费者变得更加谨慎，但品牌与我们的核心奢侈品消费群体的共鸣比以往任何时候都更加强烈。

在 内部，毫无疑问，我们的战略是将风衣打造成我们最具吸引力和标志性的产品。这是我们所有决策的基础。我们的销售助理也知道这一点——它代表着我们的身份。现在，我可以清楚地从 员工的上班着装中看到风衣精神。如果你问 高管有多少件风衣，你大概会得到八九件：每个人都有一件便携版、一件晚装版和一件白色版。每个人都有一件长款、一件短款和一件中长款。我有多少件？我不知道确切的数字，但我可以负责任地告诉你，至少有十几件。 风衣不仅仅是一件衣服，而是一个伟大品牌和伟大公司的基石。

安吉拉·阿伦茨 ( ) 是巴宝莉 () 的前首席执行官。

本文摘自《哈佛商业评论》2013年1月号

如果想深入学习和探讨定位，可以添加小编微信加入“中国定位实践”微信群。